渠道的创新：银行业运用互联网，经历了一个先做渠道，再做产品，最后做平台的过程。

1999年时的招行，在庞大的银行巨头面前，还是不折不扣的小弟：9个分行，200个网点，几千名员工。但让马蔚华至今仍感激前任的是，招行所有的网点都通过内部局域网互联互通，所有机芯都统一，并已然推出颠覆性的一卡通。这一点是同样搞网络互联的大银行都不具备的优势。

1999年9月，招商银行在一卡通的基础上，推出一网通。深谙市场之道的马蔚华，将目标锁定在最具潜力的客户——大学生身上。为此，他专门到50所大学做演讲，推广招行的理念和产品。

一个被业内广泛流传的故事是，在马蔚华即将开始演讲的第一站北京大学，他想请学校党委书记做组织动员，书记说，北大都是贴海报的，但我可以把你的照片放得大一点。演讲当天座无虚席，令马蔚华大受鼓舞，“很开心，讲得也很精彩，当场就有同学跑来问自己能否到招行工作。”

也就在同期，招行还与其他几家银行、网络公司、配送公司，设计了一个现在看来有些古老的生存实验。组织一群年轻人在一个房间，房间里除了基本起居设备，就只有电脑和各种银行借记卡。房间中的人可以尝试用卡网上购买食品。如果卡的设计有缺陷，或者不便使用，参赛者就会被淘汰。最后，招行卡的使用者获胜，招行网络系统也因此崭露头角。

现在看来，一卡通和一网通的成功，为招行的第一次转型打下了基础。按照招行的统计，其互联网在零售业务的替代率高达95%。另外一方面，互联网也帮助其筛选了客户，因为只有知识青年、白领和富人更喜欢在网上做业务。当然，在物理网点数量上的短板，也促使招行对发展互联网业务更有兴趣。

在经历了卡片、网络之后，招行盯上了信用卡业务。尽管招行的信用卡在国内不是最早推出，规模也不是最大，但品牌美誉度从2002年发卡至今鲜有人及。

起初，招行发出2000多张信用卡，效果并不理想，被迫搁浅。当时的舆论预计，中国做不好信用卡，因为中国人只存钱不花钱。“我当时就在想，人的思想不会一成不变吧。”马蔚华在反复论证后，决定继续发卡，但得改变思路。

2004年，马蔚华力排众议，重金挖来台湾信用卡业务最大的中国信托金融控股公司（下称中信控）的核心团队，搭建构架展开业务。

为什么外援找的是台湾人，马蔚华给出了四个理由：一、台湾的利率市场化和汇率自由化比大陆早至少20年，它走过的路就是我们要走的路。二、台湾人才过剩。三、台湾人接受西方教育，有创新思维，传承日本人的精细管理。四、两岸同气连枝。

更重要的是，这个团队当时在台湾打败了创新型的银行巨无霸——花旗。

“有人问我你最崇敬的银行家是谁，那一定是花旗银行的主席桑迪·威尔。在他的手里，花旗突破了格拉斯斯蒂尔法案，收购了旅行者集团，进行了混业经营，推出了无数的创新，包括大额可转让传单、ATM机，最终成就了一个帝国。他是我的偶像。”马蔚华说。

“小恐龙”的反击；2013年5月，马蔚华从招商银行行长位置上正式卸任。其在位15年，招行总资产翻了超过35倍，净利润增长年均超过40%，不良率占到千分之六。

上世纪80年代末，招行诞生在深圳蛇口，在绝大多数银行属国有的环境中，它是第一个完全由企业法人组成的商业银行。从初创时的“1亿资本金，30几个员工，3间房”，到去年马蔚华离开时总资产达到3.6万亿元，全国排名第六，沪港两地上市，排在财富500强第50位。各种权威机构的评选结果，也都清晰地显示，招行20多年间成为新兴市场金融业的一颗冉冉升起的新星。

马蔚华将这些成绩归结为天时、地利和创新。

“招行的创新，首先是有一个创新的战略。银行是服务业，服务业是研究需求的。所以我们的战略很简单，根据这个需求迅速创新产品和服务，迅速把它变成一个市场接受的产品，叫”早一点、快一点、好一点“。”马蔚华说。

恰如其分的判断需求无疑是一件需要战略眼光的事情。用马蔚华推崇的一句话说就是：“不知未来者，无以评判当下；不知世界者，无以理解中国；不知宏观者，无以处理微观。”

1999年马蔚华走马上任招行行长。当时亚洲金融危机风暴刚过，所有金融业都是傍大户、做批发、挣利差收入。如何差异化，使得这家千亿资产规模的银行发展壮大，成为其思考重心。

早在担任央行资金司（现在的货币政策司）副司长时，马蔚华就认为“传统银行需要一场巨大的变革”。以银行资产负债表为例，其中一项资本项目叫大其他，体量数以千亿计，其实质是银行占压企业的在途资金，无利息，不能当天到账，最多长达几十天。

很多非金融人士都认识到了传统商业银行在这类问题上的短板。当时的互联网英雄比尔·盖茨说，这些传统银行如果不做出改变，将成为21世纪行将灭绝的恐龙。并游说美联储，做银行业务。这个堪称互联网金融雏形的计划，最终因为传统银行家的阻挠而泡汤。

在那个中国银行业被定性为已“技术性破产”的年代，IT大佬的言行更是令马蔚华深受触动，“咱们不能当恐龙啊”。