其实，在复星集团内部，用互联网思维进行的改造也在进行之中。从2014年开始，郭广昌就在思考如何打通旗下的多个产业，实现在复星资源内的互联互通，把客户、员工的管理，以及复星未来的整个管理架构，根植于移动互联网上。比如研究怎么把养老跟地产、保险打通，怎么把旅游、健康、地产的客户进行共享。

挑战：投后管理和融通。而要做到上述并不是一件容易的事。据记者了解，由于投资团队和项目越来越多，目前复星旗下的业务板块也纷繁复杂。比如医养结合领域，就有星堡、星健、健康控股等多个板块，这些项目团队有时候甚至还会看上同一个项目，而为了更好地做好养老产业，地产团队也会自己去招聘些医疗方面的人才，并不一定是与复星旗下现有的医药团队合作。

对此，梁信军告诉记者，如果多个团队看上同一个项目，会有高层来进行协调，而对于不同团队的“跨界”竞争可能带来的资源浪费，梁信军却不认为完全是坏事。“要给每个团队一定的创业‘灰度’，从保证活力角度来看有必要。”

复星一位内部人士对记者透露，在复星内部，对每个项目的业绩指标考核都很严格，如果投后项目的实际收益与投决会时的预期相比下降15%以上，就会被列入红灯项目会被重点关注，有的则可能会被放弃，因此，业绩考核之下，要么就在产业之间主动寻求协同共享，要么就依靠自身力量形成闭环。

值得注意的是，在此次业绩发布期间，复星首次启动了规模性的激励计划，对67个复星的经理人授予了股票，郭广昌透露，未来公司将更多通过合伙人的方式，将核心员工与复星集团长远发展更紧密结合。