员工---不同支行、工种考核标准不同：“改革后，压力巨大。”一位兼任公司业务团队和小企业客户团队总经理的综合性支行行长告诉《每日经济新闻》记者，“现在是双重考核，因为三大条线（公司、零售、同业）都在我们身上，除了公司业务指标考核，这个相当于主考核指标，还有零售客户推荐等其他业务指标考核，是副考核指标。”

“银行改革了，不同类别的支行有不同的考核要求，不同的工种考核（标准）也是不一样的。”招行一支行工作人员告诉《每日经济新闻》记者，像理财经理，重点考核给客户配置资产的情况，贷款指标完全不考核，存款指标有考核但任务不重。

“正经历痛苦。改革后拿到的钱很少，而且以后会成为常态化。行里鼓励多做营销，如果做得不好，倒扣工资都有可能。”上述支行工作人员甚至开玩笑说，比环卫工人的工资还低。

据了解，上述华东分行的工作人员将按不同岗位、不同级别归类集中在分行层面进行考核，对应的指标有不同的分数和不同的权重，一个季度考核一次，实行末位淘汰制。比如所有综合性支行行长归集在一起，按考核分数进行排名，客户经理按级别、按年限分门别类在全行范围内进行排名考核。

“以前也有这样的考核，不过执行并不严格，但这次力度非常大。如果排名在末位，第一次会被召集到分行进行质问，第二次将会采取惩罚措施。”前述综合性支行行长说。

支行---主攻零售定位获客平台：“分行的改革都是总行统一的，主要是经营方式进行了改革，支行对公业务集中，分行统一经营管理，支行主要经营个人业务，不含个人贷款，个贷也集中经营，支行是个人业务的结算行、理财行。”招行原华东地区某分行人士告诉《每日经济新闻》记者。

招行这一系列改革后，支行的角色和定位将会发生很大变化。前述招行分行副行长透露，按照改革思路，在整个分行改革中，主要是调整了原来支行的功能，支行只是结算和服务平台。

按照此前招行的业务架构，利润主要是来自于支行，客户也是各支行管理，总行和分行主要是管理者的角色，但按照此次的改革方案实施后，客户会按照事业部进行划分，会根据客户资产由业务条线的人进行对接。

在今年初流出的一份访谈记录中，田惠宇也表示，支行网点一心一意做零售，改革既增强公司业务专业化能力，同时向零售进一步分配资源，所有网点，主要功能是零售业务。

不过，据记者了解，并不是全部支行都完全整齐划一。以上述华东地区某分行为例，其支行分为四类：综合性支行，相当于其他零售业态的旗舰店，功能最全；零售专营支行，不同支行的级别略有不同，有的是一级支行，有的是一级副支；此外还有小微支行、社区支行，这种支行级别最低，一般人员配备为五六人或七八人。

调整后，小微支行和社区支行，所有公司业务的存贷汇都不做。零售专营支行可做除了公司贷款之外的公司业务，综合性支行公司业务都可以做，包括贷款业务。也就是说，多数支行网点以后的重点将会在零售业务，而对公业务则是只有少数支行可以做。“支行功能定位为获客平台，破除大而全。根据功能设置，所有支行都可以做零售业务，但只有部分可以受理公司资产业务。”前述知情人士表示，“保留几家大的旗舰支行，其他做小而密、小而美，通过拼网点来获取小公司的存款。”

在“旗舰店”里，分行派驻了公司业务团队和小企业客服团队，这两个团队的总经理大部分由支行行长兼任，开展对公业务。而收归分行集中管理的个人信贷业务，则采取支行推荐方式操作。由此客户产生的利润，双方可自行协商如何分成。“各个支行可以自由选择任一信贷分部合作。这个选择可以根据支行就近原则，也可以根据客户就近原则，或者选取个人比较信任的分部。完成一个客户推荐，考核指标上相应会有一定分数。推荐客户时，如果上报给一个分部，对方觉得有风险不接受，可以再报给其他分部。不过，一般情况下，一个信贷分部通不过的个贷，其他分部也是通不过的，因为个人信贷是集中管理、统一审批的，信息是相通的。”前述知情人士表示。

分行---既是管理者 同时还要做营销：在总行组织架构调整完成后，招行的分行改革也开始推进。田惠宇表示，今年将主要进行分行改革，选择了11家分行作为首批，目前进展比较顺利，但整体效果还有待评估。

按照田惠宇的思路，分行改革的主要是集约化、扁平化和专业化，打破原来的总分支结构。此前，田惠宇在发表的文章中指出，“要最大限度地压缩管理层级，减少中间环节”，“总分行两级不能只是履行管理职能，而要根据客户和业务特性，组建专业团队直接”下地耕种“，形成覆盖总分支行三级、立体式的客户服务体系和利润中心。同城机构要强化资源整合和后台共享，不可各自为政，关键时刻能做到迅速集结，形成合力，及时扩大经营成果。”

虽然目前招行主要是对11家分行进行试点改革，但招行一位分行副行长对《每日经济新闻》记者表示，没有包括在11家之中的分行也在按照三大条线对业务进行相应的调整和划分，算是一个准事业部制的调整。“各个分行都在按照三大条线调整，只是各家调整的程度不同，而那11家则是完全按照事业部制在做。”“这次改革，总的思路是客户分层经营、专业化经营，以客户为导向，以客户为核心。”前述招行华东地区知情人士表示，这并不是简单的垂直式，而是矩阵式的，人事、工资等权限在分行，业务指导在总部。“按照总行的战略调整，以后零售、对公和同业都会成为利润的中心，将来的利润核算都是以条线为主，”前述分行副行长表示，主要是进行一个事业部制的调整，会对大客户统一进行管理。以后分行既是管理者，又要做营销。

对应总行的战略调整，目前招行很多分行已进行了对应的条线划分，且进展快速。比如在年初完成调整的华东地区某分行，花了两三个月完成部署，形成了前台三大事业部，中台两大条线（风控和运营）；后台为支持部门（计财、信息技术等）的格局。“现在开始做业务了。”前述知情人士表示。

据了解，三大事业部为零售金融事业部、公司金融事业部、同业金融事业部。而零售金融事业部又分为三大板块，即针对高端客户群体的财富管理部，其下设二级部门私人银行部，针对更高端的客户群体；针对大众的零售银行部；还有个人信贷部，下设若干个信贷分部。

此外，前述知情人士表示，“原来的国际业务部撤销了，公司金融事业部下新增设战略客户部和交易银行部。这个战略客户部由总行、分行层面经营，如万科等这些公司，总行直接对接；而省内的知名客户，则由分行直接经营，但落点是在综合性支行和零售专营支行。交易银行部则主要是起支持、推动的作用，服务公司业务的经营团队，主要是贸易融资、互联网金融这块，如小企业E家的运营等。”

总行---一体两翼 构建三大业务条线：2013年，田惠宇接替马蔚华任招行行长。田惠宇到任不久，招行内部就掀起了改革风潮，业内也不只一次说起，招行的改革“动作很大”。

田惠宇在2014年业绩发布会上表示，招行的这次改革是整体二次转型战略的一部分，这个（改革）已经持续了很多年。“我们最新一轮的改革启动是从2013年底开始，总行的组织架构机构改革已经全面完成，现在进入到流程优化的阶段，包括机制的优化、梳理端到端的流程，以及有关的IT建设。”

招行华东地区一知情人士对《每日经济新闻》记者表示，从某种意义上来说，这可以算作招行的第三次改革。前两次，第一次主推零售银行，其中信用卡业务最明显，其次是私人银行业务；第二次是应对资本市场的变化，做一些资本消耗比较低，但定价又比较高的业务。

“比如小微企业贷款，这也是银监会鼓励开展的。因为资本是比较珍贵的，难以在资本市场补充，这样可以节约资本消耗。”前述知情人士表示，这次改革注重“轻”，要求身轻如燕：首先，重资产向轻资产转型；其次，发展新兴融资业务，如同业、投行等，以寻找新的增长点；第三，改造业务流程。

“这次改革，是在银行贷款业务受到P2P、股权众筹、小贷、信托等影响，直接融资比例逐渐上升，利率市场化不断推进以及混业趋势明显的背景下提出的，但田惠宇的提法是”继续升华第二次转型“。”前述知情人士表示。

2014年，招行按照“一体两翼”的战略，对总行进行了组织架构的调整和梳理，形成零售、公司和同业三大业务条线，其中零售是“体”，而公司和同业是“两翼”。而新成立的三大条线将是以后主要的利润来源。

具体来看，招行对原来已经存在的零售金融总部进行了调整，并新设立了公司和同业金融总部。零售金融总部目前下辖零售网络银行、零售基础客户、零售信贷、财富管理和信用卡中心几个部门，其中，财富管理部下设二级部门私人银行部；同业金融总部下有同业客户部、资产管理部、金融市场部和资产托管部。

2015年1月，招行把对公金融下的现金管理部和贸易金融部合并组建交易银行部，成为新的总行一级部门，此外对公金融旗下还有战略客户、机构客户、小企业金融和离岸金融几个部门。

记者注意到，招行的战略调整在2014年业绩上已经有所体现。数据显示，2014年，该行零售金融业务税前利润达291.05亿元，同比增长23.88%,占公司税前利润比例不断提升，达42.74%，同比提升6.4个百分点。同业金融实现税前利润161.99亿元，同比增长77.74%。公司金融实现税前利润307.98亿元，占招行税前利润的45.22%。

对于这种变化，田惠宇在此前的业绩发布会上表示，去年加大了对零售业务资源的投入，特别是信贷资源的投入，“现在我们整个信贷增量的投入中，零售基本占到一半，据我所知，这个在整个商业银行里面可能是最高的比例。”