其实，不管是零售O2O还是服务O2O，针对的都是最大众化的消费者。零售的很多经验是可以运用到O2O服务中来的。

沃尔玛亚太总裁曾经和我交流过，他曾经说过一句话：零售本质上卖的是什么，是包装。比如同样的手帕，今年出了一款新的，我把包装换一下，然后就会有人不停地再买。央视品牌研究中心主任也曾经在某个场合说过：万般做遍，不如开店。为什么可口可乐已经这么牛了，还要不停的做广告，赞助那么多的赛事。按理说一个品牌已经很牛逼了，大家一定会经常购买，但其实不是这样子。对于零售业来讲，一定需要有慢慢在人们心中增值的过程，不断维护和加强记忆和印象，这是品牌塑造的过程。所以，去线下开店，是对消费认知的教育，传递更可靠更值得信赖的信息，更便于向传统消费者渗透。

其实店开出来，就是这个对企业最好的展示和宣传。只做线上不做在线下，依旧属于小部分人群，但可能大部分消费群体意识到线下有相关配套的门店，且和线上有同样好的服务，他接受会更高一些。

关于标准化服务O2O，我觉得有可能3.0的时代，胜负的关键在于线下的布局。线下的传统商业，是不可能被取代的，线上线下一定会达成一种和解，就像马云的“菜鸟”，更多的是整合已有的线下资源，都是一些客流极小网点，这种从点到网的布局将来会起到非常大的作用，还有顺丰嘿客，他把社区网点卡住，本质上他得到的是线下的入口。互联网一直在说入口概念，以前入口仅存于线上，但线上入口一般会有极强的窗口期和红利期，增长有限，而且时常迁移。线下入口更分散，它不像互联网时代，不是一个动脉、主干道，而是像毛细血管一样，看起来都很微弱细小，但是谁有一套成熟完善的方式把毛细血管整合起来，就可怕了，这是一个自下而上的系统。

这可能是O2O的另一种方式，但最终的结果还是一样的，相互是打通的。互联网对商业最大的改变，就是商业的提升，那既然如此，他一定会从那种效率低的地方提升到效率高的地方，效率很高的地方，他施展的空间很小，效率越低的地方，实现的变化是很大的，越惊人的。

今年过年的时候，我去台湾逛了一圈，台湾现在的经济虽然不好，但是零售业和服务业是极其发达的。我当时在设想，如果说大陆的零售业也做得这么好，会不会还会有O2O，我觉得可能就会很难。

O2O现在这个阶段是线上对线下的倒逼。你改的过来，你也能活下来做的很好，改不过来你被我打死，像e袋洗，自己革自己，真的很棒。我觉得这是个趋势，这个趋势会越来越多，还有一个富侨按摩(或为同音)，功夫熊上线没多长时间，他也做这个事情，他会发现功夫熊不是在帮我，是想干死我，我要不自己努力的话就被干死了。但是很有意思，富桥做功夫熊的事更占优势的，原本在我这按摩的人不想过来，那OK，我过去给你服务。线下的这种人流会始终存在，未来3.0时代的O2O，就是如何去挖掘线下的流量入口，把线下的细微的流量入口整合起来，会成为比较牛逼的事情。

这里面，比如我认识的一家上门家电维修O2O公司，上门修手机修3C类产品，价格比店里便宜，是标准化服务，你要修什么直接在线上告诉他，他报价报给你，给你上门服务。这些上门维修的人是商家自己的吗?不是，他们就是线下的那些维修工，只要跟他们谈好分账比例就OK了。

再比如某洗车O2O公司，他跟城市所有的洗车店谈好合作，线上为线下导流。线上流量从哪来?他会和一些保险公司或者4S店合作，送洗车卡，打通了很多洗车店，这就解决了即使你不是每次洗车都在一家店，但只要在宽途办了充值，可以去任何一家去洗车，都会以会员价走。相当于把每一家洗车店的会员卡打包放进系统，现金沉淀都是在宽途的账户。而且通过微信导航可以看到周围的洗车店，各自价格如何，服务怎样，虽然他没有一个洗车工，但是他会以一个非常快的速度把很多城市的洗车行业整合在一起，相当于带动了整体行业的这个提升。

还有伏牛堂、西少爷，他们本质上都不算是做O2O的，他们只不过是通过线下的一个店去做出更好的品质和服务，只要品质做好，就会被持续认可，开的店越来越多。互联网思维开始给予助力，但最终都会回到商业的本质。某洗车O2O公司之前很少做PR，但他们已经到B轮，而且全国已经覆盖小一百个城市，不显山不露水，不和你扯互联网思维，他就去找洗车公司或者4S店，送你洗车卡，更侧重于商业的本质和内涵。因为前两年 互联网盛行的时候，把互联网所谓的好处，特别是产品之外的东西描述的过大了，还是要有一个价值回归的过程。

从商业本质来讲，所谓的O2O实际是零售的一种升级，是从线上开始做的一种零售，只要是零售，就绕不过线下的这道门。

从概念的延伸上看，O2O是过渡性阶段，线上企业往线下走的过程和线下企业往线上走的过程，最终的形态，应该是OAO(online and offline)。线上线下必须同时具备，这才是健康完整的。现在所有在做O2O的，不管是餐饮O2O、上门按摩，还是汽车保养等，诸如此类，最终还是要走回到在线下去开店这样一种形式。线上不是万金油，泛O2O的项目线上能发展的很好，其原因在于：①传统产业、线下服务业的起点很低，只做到10分~20分，线上本身是一种互联网产品思维，有很好的服务意识，能够把服务做到很好，做到80分;②线上是相对低成本的方法，传统开店要很高的房租，起步比较难，线上把成本缩减掉，便于起步。所以，最终形态还是要回到线上和线下提供的服务相互补充，而并非冲突的。这是关于外卖的思考。

但其中需要区别对待的是什么呢？是我们标准产品和服务和非标准产品和服务。，例如做上门做汽车保养，这是一种标准化服务，不存在换机油没换好，或者服务态度不好的问题。另一种是非标准服务，比如上门按摩，按摩好不好确实区别很大。

因此，对于一些提供非标准产品和服务的行业，很难更高效地整合行业内的资源，因为服务本身是有差异化的，有差异化就一定有三六九等，那么，当他去给向消费者提供服务的时候，就没办法做到相对的高水准。针对这类型的企业，他们最终的出路就是“专精”，通过自己越做越牛叉，去倒逼线下做出改良。

突破点非得是线下开店？外卖O2O的确不是每个品类都适用。当初我和我的搭档做凉皮，很大程度上是因为我们两个都很爱吃，北京没有太好吃的，索性自己做吧。

如果现在让我去重新选择：第一，一定要选标准的产品和服务类，在线下已经大量成熟的品类，只不过他们非常懒，整体运营效率很低，我只需找到一个线上的方式，能够让他们提升经营效率，其潜力相当于成就其他人，第二，还是要做平台，平台的复制性，远比单独一项产品服务的可复制性要高很多。外贸O2O想去其他地点扩展，边际成本会特别高。因为我们现在的地理位置已经很好，你越往下走其实越平，越不值当的，这导致整体的市场规模会很有限，发展空间也是有限的。

叫个鸭子的成功来自于百度贴吧版主成功，是因为之前他的一个成功引到他做这个事情，给他的助力。叫个鸭子未来想要有更进一步的发展，一定要去开店，慢慢的做成一个餐饮品牌。

外卖乃至餐饮O2O想向更多空间延伸，其实难度蛮大。黄太吉刚开张的时候，很多人都像去看一看尝一尝，现在门可罗雀。那种风靡很快的东西，消退也是很快的，我看O2O这几年，很多例子，普遍都是这样的，当时起来炒得非常火的东西，慢慢走下坡路。

所有的外卖O2O都有瓶颈。不过，最近我也有一个延伸的思考。某水果外卖O2O公司时间最长，到今年第6个年头，某麻辣食品外卖O2O公司去年这时候刚刚起步，也有一年的时间，这些项目发展到一定阶段会出现瓶颈。

前面提到的某水果外卖O2O公司能够给员工订福利的公司北京也就这几家，数量是一定的，所以他的触角很难延伸到外地。因为外地复制成本极高，越复制成本越高，收益越小，北京、上海、广州属于超一线城市，这个需求量是极大的，在二、三线城市，有多少公司会给自己的员工做这种事情?瓶颈就在这个位置。某水果外卖O2O公司之前尝试做toC的品牌，想给一些活动做些水果赞助，去搞配送，都没有起来。原因是客单价无法支持运营的高成本。某水果外卖O2O公司去年下半年在南边开了家店，基本上是前店后厂的模式，后面的加工间给本店服务，同时给附近区域配送，来解决生产配送问题，店面可以吸引人流。瓶颈在于市场总体的规模相对是有限的。包括那家麻辣食品外卖O2O公司也会有这样的问题，他的老用户忠诚度是够的，但新增用户速度是比较缓慢的。

所以，对外卖O2O品牌感兴趣、愿意接受他们的用户，其实是人群中的小部分人。因为我们做互联网，做O2O相关的东西，所以会认为顺理成章，但对绝大部分的消费者，他们对新鲜事物的认知才刚刚开始，并没有像我们想象的全民O2O，时机还没到。外卖O2O人群极度分散，他们也不知道什么样的信息渠道能找到这些东西。前一波发烧型用户，觉得很好，但很难向其他人扩散。

O2O这两年其实也在经历转变，此前，O2O创业者做的事情是通过降低线下运营成本来提高他们的整体营收，相当于他们自己提供产品和服务。

现在，O2O创业者不再自己去生产产品，而是通过一套系统来解决和改变整体行业效率低下的问题。这样的O2O不是自己生产水，而是做大自然的搬运工，让行业的效率更高地流转起来。

通过什么方式流转，一是共享经济。比如，跟出行相关的代驾、租车、拼车O2O服务，以前代驾公司需要养很多人，通过打电话来进行调配供需，所以整体运营成本很高，反观e代驾没有一个司机是他们招聘的，这些司机白天有自己的工作，晚上打开手机就可以去接活。一个晚上接2～3单，大概收益200~300块钱，拉上一段时间，有更高的收益，有他工资一半。对于这样的标准化服务，很多公司在尝试以平台的形式来提供解决方案。

二是提升原有线下无法完成的信息流畅度。比如今年N多家企业都在做社区O2O，也是没有提供自己的产品和服务，而是提供一个平台，这种情况下要做的是如何把信息流变得更通畅，提升整体行业效率。这类玩法比早期的外卖、美甲O2O更有效地配置社会资源，提供更丰富的信息，符合未来O2O的大的发展方向。而这样的整合过程，也不再是跟线下产生竞争的关系。以前在线上卖小龙虾跟线下是冲突的，是抢原有的市场存量;现在，我不再抢你的市场，我是在帮你赚更多的钱，商业逻辑上完全不一样，会得到更多人的接受和认可，而且会更快的推动行业，不管线上还是线下，都能更好的完善产品和服务。

配送成本高的原因又是什么呢?这也和我们当时选择凉皮有很大关联。因为我们是卡的午饭时间，把凉皮作为一个午饭。午饭外卖需求最大的是办公楼或者写字楼，在同一时间并发需求非常大——我们不像某麻辣食品外卖O2O公司，晚上吃夜宵，有人六点有人九点，时间相对分散——但是中午其实就这么短，一个小时，所以就会导致我们需要非常多的人同时配送。每天我们只从11点送到到1点钟，这两个小时我们雇小时工，小时工对周边的地形楼层都很熟悉，他们以最快的速度把产品配送出去。

这个过程，我们已经把成本压到最低了，在管理运营优化上面也算做到及格，但是失败原因就是模式有问题的。比如上文提到的某麻辣食品外卖O2O公司一单配送费二三十块钱，比我高很多，但他客单价高，可以cover掉成本;再比如某水果外卖O2O公司，量极高，他有六七辆面包车、二十多个阿姨，每天从凌晨开始切水果装水果，到早上开着车集中去配送，运送成本也更高，但是因为他们的数量足够多，而且他不用配送到每个用户桌上，他放到每个公司就OK了，这样分摊下来，配送成本也是低的。所以，做外卖O2O一定要考虑配送合算下之于整体营收的占比，是不是合理。

另外，配送过程中还有耗损，因为我们不是现做现卖，我是做好再买，今天不够卖还好，如果卖不出去就会比较惨。所以，做外卖O2O还有一个小细节，就是选品和天气有一定的关联性，也叫做周期性。例如某麻辣食品外卖O2O公司也具有同样的问题，在去年世界杯的时候，他一天的营业额有两三万，世界杯一过，天气慢慢转凉，淡的时候可能一天就一两千，起伏很大。水果跟季节的紧密性就更强了。而我们则取决于今天是否阴天，冬天吃凉皮的人也会减少。相比之下，上门按摩、送曲奇饼干不太会受温度的影响。

以下是栗明自述：

三个致命伤：西木良伴当时选了O2O特别不利的点切入。外卖O2O有两个必须占领的“高点”：客单价能高就高，如果高不了就高频，这两个至少占一个，两个都不占，就要保质期要长一些。当时做凉皮，卖到15块钱一份，在凉皮中算单价比较高的，但属于单一品类，整体客单价提不上去；凉皮又不属于刚需，高频这项也没有占到；保质期跟午餐比是长的，但总体上还是短的。结果这三样都占不上，导致我们运营成本非常高。这三点做的比较好的，举个反例，现在还在做的两家：

某麻辣食品O2O公司，做麻辣小龙虾(麻辣海鲜系列)，不高频，保质期也不长，但客单价高，一份单价90以上，如果再点上几样(鲍鱼、龙虾、花螺)，基本就300多了，客单价300～500元，很高，就可以维持盈利。该公司每天20单不到，营业额6000到1万，6000的营业额对应到我这里，折合400份儿凉皮。这是通过高客单价解决问题的方式。

某水果外卖O2O公司，客单价低，但高频。它采取的是toB的方式来解决的。水果单独去买是低频行为，但把水果当福利来说绝对是高频。某水果外卖O2O公司跟很多公司达成合作，每天出货率很大，高频。去年一天1万单，现在是1万～2万单。虽然该公司只做北京，但卖给公司的价格就三五块钱，对外面卖可能15块。假设按照5块钱一盒算，一天1万～2万单，营业额5万元～10万元之间，虽然利润率很低、客单价低，但高频，量很大，整体运营也是能撑得住的，通分摊掉他配送的成本。

再比如某曲奇饼干O2O，其客单价20～30元之间，频次也没很高，但保质期相对要长，更接近于零食，时间能放到2周，他可以有库存，这样生产成本可以降低，也有一定的优势。陆陆续续每天也有10几~20几单，成本相对低，能满足这个项目自给自足。

当时生产成本差不多只有5块钱，送一份凉皮的成本(主要是配送费)是8块钱，而且这8块钱已经分摊到每一份凉皮。也就是说如果有一单要五份凉皮，相当于这一单配送费要乘以5倍的成本，投入40块钱，很高。