对于一些中小银行，在中国发展到今天也已经出现分化。北京农商行是一家中型银行，5000亿规模，说大不大，说小不小。我们银行由于是原来农村信用社改制而来的，带着以前的烙印，不像新银行成立，这家银行成立60年了，这些带有很多传统的东西，要想全部改变还需要时间。

我们在这样一种情况下发展到今天，一边脚踩北京郊区的大地，郊区北京农商行网点更多，五环、六环以外主要是我们农商行，我们有很多的约束和限制。我们城里和现代金融业竞争。在农村，很多银行下乡，我们在农村也面临竞争。

我们想多元化，也想给用户提供服务，但是有一些规则的限制。你想让我提供多元化的服务，防范风险的情况下，关注内控，能够保证自我约束的情况下，有一些业务可以适当放一放，要看自我管理能力。

随着经济下滑，我们违约率也在上升，这对银行资源要求更多，要求你有更多的拨备和资本。这种情况下面临着一些内外夹击，内部人员素质问题，跟大银行比有一系列的约束。

除此之外还有一个外部的，除了银行业竞争，还来自资本市场的竞争，新型金融机构，传统金融机构里面银行证券、证券保险，还有新金融的业态，互联网金融，网上P2P，虽然说规模还没有形成气候，对银行业没有构成直接的威胁，但是趋势很难判断。

商业银行还是带着框框和一些光脚的在跑，没有一些规则的，互联网金融现在并没有特别明确的监管规则，只是明确不能搞非法集资，这是一个最基本的底线，其他的没有限制。这是我们自身面临的压力。

从宏观上来说，现在我们国家有2000多家金融机构，2000家中小金融机构面临很大的压力，竞争加剧背景下，面临将来资产质量下滑，甚至出现经营风险，会不会真的出现一些清偿性的风险、倒闭风险还很难说。从宏观意义来说，对金融稳定还是造成一定影响，这也是需要我们关注的。

这些问题都是我们面临的，我们没有办法回避。应对这些问题，我们无非从自身内部角度出发，我们自己要做到很多，提高素质，增强服务能力，开发自己特色的客户群，我们不是和大银行竞争，这是我们自己想的差异化、多元化。

用互联网的思维来讲，真正客户为中心。商业银行讲客户为中心，构建一个全流程服务银行讲了很多年，但是银行内部机制要调整，尤其小银行限于人力和整体素质，这方面还有缺陷。真正以客户为中心，以服务为中心的意识，还未必完全做得到，这是我们自身要改的。