模式为王：在相当长的一段时间内，冻品互联准备专注于餐饮类冻品。

专注的优势在于业务可控性，“不像有些所谓全品。有很重的仓储、分解、品控、配送，会丢单，复购率很低。”

冻品互联在北京做的事情就是印证现有模式，并证明其可复制性，未来在其他城市要做的是找一合适的团队、对的时间和产品快速执行。

其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。互联网是战场，而战场不缺谋略及实行谋略的武将，最后狭路相逢强者胜。对好战之人胜负并不重要，战斗带来的感动、兴奋才是好战之人的养分。

目标0损耗：在黄玮惟看来，冻品分拣成本相对传统电商更低，对于品控把握也更胜一筹。

很多一站式的电商基本上是备货-分拣-发货-货到付款的方式，导致现金流不健康，并形成损耗，黄玮惟对冻品互联的要求是，基本做到零损耗。

“在业内只有我们做线上支付，先款后货，其他竞品没有一家采用类似模式。”

理论上先款后货必然会降低用户体验，黄玮惟则坚持认为用户慢慢会接受这种方式，尤其它从现金流、人员成本角度考虑对公司来说更加健康。

单细胞思维：对于冻品互联来说，首要任务是做局部区域，成熟后快速复制，如果在尽量多的区域内，可以成为第一批杀入“冻品”这个单品领域的创业公司，理应享受到边际效应中的最高红利。

“一定要做单细胞生物，能够强烈、快速的成长和复制。早期要做的事情就是用几款产品去切入线下所有的中小餐饮。”

“我不是那种特别激进的人，但稳健不代表节奏会慢下来。在推广、数据上我会非常激进。”在互联网战场多年，黄玮惟也深谙生存之道，对于资金链的把控倾向于稳健。“早期创业能省钱就是在挣钱。”

军团配置：他们有上游的供货商资源（合伙人资源）、下游的餐饮资源（团购时期布局），一只不错的地推团队（团购、打车所练之兵）。

团队里传统行业的合伙人从上游公司、生产商切入，负责采购、品控到物流等方面。

“CEO最重要的三个事，找人找钱找准方向。人永远是不够的，拓展之后会有新增的岗位需求；钱是永远在路上的，不断会有融资需求；方向不断去调整，但大方向我们是确定好的。”