创新业务，刚才我们讲过，怎么样保持我们创新的活力，我们最近也准备跟我们，苏州有一家全国非常有名的公司叫圆和创投，也是天使基金和中资基金全国最早发行的，我们准备跟他们一起成立一个事业部，现在不允许我们混业经营，只允许我们贷款，怎么通过基金，或者通过新兴的业务方式来扶持我们战略选择的客户，也是我们下一步着力要做的。刚才我讲到的智慧旅游，嗨客的连锁店，云融网等，这些将来给我们带来不一样的体验。

小苏帮客，员工参与度非常高，除了老总是我们行业内的人，所有人都不是银行的人，都是从互联网公司，包括数据公司，还有其他的咨询公司挖过来的人，学化工什么的，都是创新的团队，这才是真正的做像互联网金融，而不是我们自己的线下客户搬到线上做，这个就没有什么意义。

我们提出在组织变革中，大家都在讲互联网+，我们提出叫事业部+，在整个的业务板块中，通过对子行业的选择，我们选择新能源，比如说我们选择科技产业，我们成立人才部独立，我们现在有的事业部已经运作的很好，比如说我们的小微，我们的信用卡，还有我们的移动金融等，我们的事业部设置，希望能够通过事业部+这样的一种模式，主动的跟互联网融合，在我们选定的小和名这样的一个范围内让我们的团队更加专业的打造我们的特色，能够使苏州银行形成于不同金融机构的业务特点。这就是我给大家分享的比较接地气的实践，希望大家到苏州银行多多指点。

[dzapp_call=hr_view,1423]授信评审[/dzapp_call]

文化与民生，苏州有5千年的文化，怎么跟民生融合一起，能够让这些手艺传承下去，我们也做了传承，比如说交通银行，招商银行，我们联合一起对于整个苏州文化产业，我们做了很多的研究，比如说我们苏州的苏工苏做，包括金装，我们做的时候要产业化的，文广集团，北京上海苏州，我们的产出和交易额在全国排第三位的，我都没有想到。因为最近我们要成立一家金融租赁公司，其中一个大股东就是我们的文广集团，他们懂事长给我讲，我想象当中湖南卫视，包括深圳的，包括江苏的都很火，怎么苏州第三？他给我讲他们的构成和优势，确实苏州文化有独特的优势，江苏也是文化大省，怎么把这一块业务做好。我们最近接触一些互联网公司，包括最早我们接触的9次方，包括典容，怎么挖掘成资源，更好的商业化，带来商业的目标。

寻找变革的角度来讲，传统的业务我们要创新做，在专着民生服务上，这是很传统的商业银行业务，怎么样做出特色，怎么做出亮点，有别于其他的银行，就是小行业，小企业，全国性的股份银行，比如说民生、兴业、深发，他们做大的能源，船舶、飞机，我们没有全国性的服务能力，我们是小企业。比如说江苏的科技型企业，创业型企业，中关村（000931,股吧）有这样的平台，但是我们是真正落地的企业，我们怎么样把科技金融做好。苏州也有特殊的行业，我们成立真正的事业部，让这些行业专着的成为我们的亮点。比如说苏州我们都知道，苏州过去是天堂，它有非常丰富的传统的，我们的钢铁、纺织、化工，都是全国排前面的。传统行业怎么去挖掘它们发展，转型。

我们的创新创业，国家的千人计划百人计划在苏州，1/4是有的，所以这样的一个区域，我们怎么样寻找我们的亮点。我们的重点就是小企业小行业。

[dzapp_call=hr_view,1428]供应链金融产品经理[/dzapp_call]

我们跟江苏省比较有名的互联网公司，跟他们合作，他们推出智慧社区的理念，我们把他的理念转化成我们的网点，这个网点上他们的直销和我们的金融服务融合一起，大家都知道银行网点是高大上的，门面富丽堂皇的，我们现在大概一个网点就是3个人，也不动现金。刚才那两台设备我了解半天，只要自助设备跟上，手机银行能够服务客户不要高贵，过去建一个网点需要1千万，现在建一个网点可能50万都不到，成本降低，我整个苏州银行有140多个网点，如果一年内通过这样的融合，跟物流企业去合作，我的这个社区金融服务圈，打造社区金融的服务圈，给百姓实惠、便利。这是我们目前做的尝试，跟民生银行（600016,股吧）的社区网点，华润银行的店中店。

养老和民生，苏州银行发行了唯一的一张市民卡，不管哪个城市的公民都有这样的一个卡，我们还夹杂了银行的IC卡功能，同时还有交通卡的功能，可以坐公交、地铁，可以买小额支付的东西，可以打出租车，我们已经发了460万张，除了有苏州户籍的人均一张，都发完以后最起码有将近700万张，人人都享有的，从你出生就有这张卡到老死，整个生命周期中都有这张卡，中国社会其实已经进入老龄社会，怎么样能够把这张卡，我们跟保险公司合作，跟社保合作，跟养老的房产企业和养老的医疗企业合作，怎么样把我们的养老金融做好，舒适养老，也是我们着力打造的品牌。

舒适微贷，有26个直销部队，主要做100万以下的没有担保的信用放款，面临的人群就是个体、微小企业。2012年的5月1号还是，我们已经做了将近6千比的放款量，余额有40多个亿，应该说目前我们整个微贷技术，跟国内小银行一样，学习德国的APP技术，德国的合作公司也跟我们讲，国内像你们这么专着，你们这样一丝不苟的，一点都不变形的把微贷技术学到手的银行微乎其微，因为我给他们定的，3年之内不允许做创新，就是原汁原味把APP学到手，德国几百年能够做这项业务，而且成立很好的商业银行，这个技术复制到全国各地，肯定有它的道理。我们国内很多银行学了一个皮毛，马上改的面目全非，而美其名曰说跟中国的银行结合。真金没有学到手就做所谓的创新，也是不审慎。3年中我们坚持走这条路，现在时候到了，互联网技术已经发展到今天这样的程度，大数据又带给我们批量的可能，我们在这样的分控技术下，我们怎么样把我们的微贷扩展成我们可以批量获客和线上线下打通的，我们希望把整个大零售放一起，我们真正的对我们的小微企业，对我们的科技型的微小企业，还有我们的个体工商户，分类的，我们所有客户分成三类，分类进行服务，真正的使微贷使我们在区域中叫的响的品牌。这是未来3年规划当中主要的目标。

[dzapp_call=hr_view,1427]郊县负责[/dzapp_call]

我们作为地方银行来讲，怎么样在微金融的这样一个，题目叫蓝海，其实已经是红海，不是银行间竞争到什么程度，关键很多非银行的机构，他们要做金融，主要还是做微小企业，还是做消费金融。这个群体当中，其实竞争已经非常的激烈。我们在金融业的布局中，我们在未来的发展中，我们提出的战略口号，以民生为中心，因为我们是地方性的银行，我们有地方性银行独特的优势，我们是属地法人，我们打出的口号，我们是苏州银行，苏州人自己的银行。虽然我们在江苏省内可以做业务，但是第一步我们就是在苏州，苏州又是全国经济最发达的地区，我们可以辐射到周边的苏州、无锡、南通，甚至于吴江和昆山都和上海连通的，我们周边业务都可以做。金融市场部整个板块运作1千多亿资产都在上海，所有人，所有部队都在上海，包括IT创新，信用卡创新都是在上海。这个区域当中，我们把自己的发展方向定位为民生的发展布局，实际上跟我们自身的出身和我们所在的区域，以及我们自己对自己的能力，和我们目前的发展阶段几个方面的因素结合起来确定的。应该讲，现在发展过程当中几个方面都在布局，而且都有尝试，特别苏式微贷等，互联网对我们整个创新来改造，所有跟互联网相容都围绕着民生为的，以小为美是我们的客户定位，我们的客户定位是以做小为主要的客户市场。也就是说我们特别集中我们的资源，集中我们的人才部，偏向于对微金融的拓展和创新。以民为美，我们关注民生，首先要让我们的江苏的百姓对苏州银行的服务满意。

在布局上面，针对我们的实际，因为社区和民生这个方面，我们也是突出方便和实惠这两点。我们现在跟顺丰签约了战略协议，前段时间看到媒体跟中兴有一个合作。在中兴之前我们也签订了全面的，跟顺丰的全面合作，所有顺丰的店，我们金融服务上都有一个互通。

刚才听陈先生讲，未来银行业的发展要想提高中间业务的占比，一定要在服务上改变，关心到老百姓（603883,股吧）的生活，关心到老百姓日常的金融便利。一个是网点，我们是轻网点化，在成本可控和成本降低的情况下，把社区金融的网络布局起来。嗨客店，在苏州将近1万个快递员，他们将近有100个嗨客店，是不是这100个嗨客店将来可以变成苏州网点，我们已经做了几个网点的合作，一个网点里面既有他也有我。

[dzapp_call=hr_view,1426]科技管理[/dzapp_call]

我今天的发言题目，我们怎么样寻求在本土布局我们的业务。在本土做出一家有特色的银行，因为这也是受监管的限制，因为监管不允许我们这样的城商行跨省经营，只能在省内。苏州银行在全国经济发展非常好的地区，也是江苏省内，苏州也是在全国经济排在前5位的。在这样的一个区域，我们做这样的一家银行，我们到底怎么做？在苏州这样的一个地方，是一个地级市，有1300万人口，它有68家银行。南京是省会城市，只有40多家银行。在全国所有的大中城市里面苏州银行数量排到第4，全国的所有大中城市里面，银行数量排到第4，包括直辖市，包括所有的城市，北京、上海、深圳，然后就是苏州，银行数量最多。这样的城市里面，我们地方性的一个银行，我们1954年就成立了，后来成立农民信用联社，我们2010年的9月底翻牌成为商行，当时只有300万的规模，10年年底开始运作，下来已经2千多亿的规模，应该说发展比较快的。除了经改带给我们的冲击，是所有银行都面临的。我们怎么样管控好我们的风险，无论你做好，还是做大，还是做中间业务，做什么都有风险控制问题。守住风险基础上，我们立足于本土。

我们在台湾专家的帮助下，做一些改革，我们6月1号台湾专家还要最后一次敲定我们所有的组织架构和人员业务，改变以后就是三个板块，都是独立的事业部，同时也是独立的利润中心。这样的一个运作使得我们更加的专业、专着的去从事我们选定的行业和专业。在我们整个的发展过程中，从我们所布局的业务发展的结构来看，一个是刚才看到的形势，经济是进入到新常态，整个行业又面临着这样的风险巨大压力。

大家都在谈互联网，互联网对于商业银行的变革，我觉得应该是正向的，没有互联网，没有支付宝，没有这么多的互联网金融企业的冲击，银行业可能还没有感觉到自己是要被颠覆的群体。特别是几大国有银行，现在他们已经不大这么看这个问题，已经积极布局互联网和传统银行业的融资。对于银行来讲这是一个很正面的事情，就看我们各家银行怎么去规划？怎么去布局？怎么去主动的融合？

[dzapp_call=hr_view,1422]风险管理[/dzapp_call]

从我们自身来讲，一个是业务在下滑，资产端和负债端都出现变化。几次降息以后，我个人认为应该是央行的一种安排，有些地方性的城商行，因为大这次降息，一个就是存款的上浮，它的幅度加大。另外一个就是存贷同时降息，很多银行为了保住自己的负债，就把上浮的幅度一浮到底，各家银行在降息的第一天晚上，公告一出来各家银行都有动作，我这个利率要怎么调整。第三天人民银行找你开会了，各家银行上的比较快的，你必须降下来，不能这样，不能因为存款利率市场化，它也是一个间接过程，不能一下子把市场炒的很热。5年期利息，如果5.4，你还有风险准备金，还有人工成本，完全亏钱的，为什么这样做。

刚才跟陈先生短暂交流当中也说到，因为台湾利率市场化比我们早20年时间，这20年当中台湾银行有两点值得借鉴的，他们经济化管理，我们也是有一个台湾的，在岛内做的最好的民营银行，我们跟他们将近一年的沟通、吵架，甚至发脾气，甚至不说话了，很大的问题就是我们的经营理念，我们的管理理念，我们到底怎么样做一家银行，跟台湾银行差距还是比较大。确实是他们管理的能力，打到最后给我们所有的高管讲，我们资产业务不增加一分，负债业务没有变化，分控水平没有任何变化，但是利率可以提高20%，如果我们的管理像台湾银行一样，所有的银行，银行的平均不良率上升了将近0点5个百分点，这是很吓人的。说句心里话，这是不真实的，以我从业30年的经验，可能有4%。

大家都知道苏州是一个好地方，是一个非常富足的，经济非常发达的，诚信度在银行不错的，整体银行不良贷也有3到3.5，这样的一个变化跟我们退到2年以前再看，全国的不良率不到0.8、0.9，这样一个变化告诉我们经济下行带给传统银行业的冲击，首先你哪家银行能够管控好银行，如果管不住风险，这个银行未来发展当中没有什么前途的。

[dzapp_call=hr_view,1424]总经理 [资金财务][/dzapp_call]

可惜的是，我们这种好日子没有维持住。现在各家银行面临的，刚才讲的从形势来看面临着三大冲击。但是从我们自身来讲，存在着更大的问题，我们传统银行的传统经营观念、经营思路、经营的理念，我们过去传统的分控的技术，以及我们过去服务的水准，遇上互联网的野蛮冲击，我们作为业内人说是野蛮冲击，作为业外人觉得是倒逼银行。使得我们商业银行不堪一击。

14年的年初，实际上13年的下半年就感到阵阵寒流，站在总行的角度来看，我们已经看到了危机和未来面临的挑战。进入到15年的以月份，我们这个形势更加明朗了，我们确实看到中国银行业的好日子已经到头。究竟怎么发展？描述我们银行资产负债表，我们要在资产和负债两端做创新，过去已经关注或者没有做好的，我们的收益结构，我们资产负债表里面收益的一端可能80%还是来自于利差。有的银行，比如说招商银行（600036,股吧），他们资产负债表，我们都是同行，真正的中间业务收入20%都不到。我从国有银行到了这家地方性的银行，我来了以后看他们资产负债表更傻掉，中国业务占比占1点多，99%都是利差。

我们整个的业务结构，涉及到中间业务这一块的结构，包括刚才陈先生讲到的更高大上一些，更前端一些的，通过金融市场业务赚取利差，通过结算产品，资金池的产品创新，以及我们对整个企业的金融服务解决方案的创新，包括各个市场中的套利、套汇，以及政策机会方面的一些收益就更少了。我们怎么样在这种形势下守住风险底限，做出每家商业银行的特色，这是大陆银行所面临的根本问题。

一季度银行业的会，给全国的银行开一次会，大家都知道，一季度一个是存款下降比较厉害。整个资产业务，刚才主持人讲了，企业感觉到融资比较困难，而且一个是融资难，一个是融资贵。

另外一方面，银行业找到好的业务比较困难。前几年经常跑到人民银行去，信贷规模，我们有几个指标的限制，其中就是存贷比，限制你存贷比不能超过多少，存贷比是银监会规定的，限贷规模央行给的，一方面银监会控制你的信贷比，你没有超过这个信贷比，你不能放款，就得求人民银行，每次要找他们谈判，从去年开始人民银行找过来，你们还有20亿，要不要放进去，反过来了。

[dzapp_call=hr_view,1421]总经理 [风险管理部][/dzapp_call]