04 企业转型，老板的意识先行：过去民营企业飞速发展的时期，我们不妨称之为草莽时代。草莽时代的成功，有若干偶然因素。

1、靠机遇。在市场机遇好的时候，谁都能赚钱。有个老板，是一个豆浆机代理商，经营了六七年，一直起色不大。但是2008年奶粉危机事件发生之后，大家忽然不敢喝牛奶了，在厂家的宣传之下，大家改喝豆浆，于是在两年的时间内，豆浆机销量猛增，他也借势发了一大笔财。

2、靠关系。销售有两种路径，一是通过关系，二是通过市场。在中国这么个关系型社会当中，一家企业对外销售，难免依赖关系。以后的市场秩序会越来越好，企业最终拼的是产品，关系的市场会越来越小。“关系是最大的生产力”时代己经过去，创新才是生产力，那么我们就需要学习，而且锻炼这种能力。

3、靠政策。草莽时代的拼杀出来的英雄，喜欢走的政策的边缘，争取获得最大化的利益。有的企业，在政策的高压之下，没有被政策打倒，有的企业，则是被打倒了。 但不管如何，草莽年代过去了，企业要发展，必须先发展专业管理能力。

03 提高风险管理意识：很多小微企业的老板一点风险意识都没有，更没有风险防范手段，就像在风雨中裸奔，没有一点防护措施。

比如银行收回贷款没有续贷的情况，这种事发生的概率很大，谁也不能保证贷款到期后一定能续贷，所以老板就应该想到：如果银行到期后批不下来，我该怎么办？有没有应急预案？有没有化解手段？现在有些中小企业贷款不是以自有资金还贷，而喜欢用过桥资金，有的短期资金利率高得惊人。这就是没有想到银行会收回贷款，觉得完全有把握才去借的。企业经营地红红火火可以不用担心，但是都到了苟延残喘的程度了，还意识不到这一点，就是太大意了。再有一个就是风险控制手段，银行果真不续贷了，那我能不能短时间内收回现金把高利贷还上？难道就被高利贷拖下水不翻身了？ 有的小微企业，连过夜的钱都不留。万一企业有个急用怎么办？大企业是从小企业时候过来的，在发展过程中，难免遇到种种困难和挫折，或者遭受过血的教训，才会逐步制定了一些相应的风险控制措施。

02 人才是企业最大的资产：小微企业的老板们是最繁忙、最辛苦的一族，企业的生产、销售、采购以及与政府各职能部门的关系，事无巨细，事必躬亲，每天忙得焦头烂额。在与小微企业老板们的接触中，我（“我”是《我是银行客户经理》作者王团结，正和岛注）深深体会到了他们强烈的事业心和责任感，敏锐的市场洞察力和快速的反应能力。他们乐于学习，善于变革，愿意接受新生事物，也敢于反省和承认自己的不足。但他们在用人上，往往左右为难。

但实事求是地讲，小微企业大多数是在从事一些门槛较低的行业，核心竞争力并不强。土地和厂房都可以租来或买来，技术和设备也都可以买到，很少有小微企业能有自己的核心技术。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，靠什么？就必须靠看不见的管理，看自己的用人水平和管理水平。

一位做化妆品代理的老板对我说，我们的竞争力在哪里？品牌是厂家的，渠道是商超的，资金有一部分是借的银行的，那我们有什么资源？其实我们最大的资源就是一支能出成绩的销售队伍，销售员业务能达到普通销售人员的三到五倍，这些才是公司最宝贵的财富。这段话改变了我对企业资产的看法。

老板们该补哪些管理课

01 慎用多元化战略：多元化是小微企业经营失败的最主要原因，己经形成规律。很多中小微企业的老板都讲，企业经营的产品市场很小，向上发展很容易遇到天花板，在主业上无法再突破了，只能寻求其他市场。其实小产品同样有大市场，老干妈把一瓶辣椒酱做到几十亿的年产值，谭木匠把一把梳子做出1.2亿的净利润（2015年）。

很多小微企业的老板，经营主业是没问题的，轻车熟路。但是隔行职隔山，跨行业发展，就超出了小微企业的能力。首先，超出了资金能力。上新项目都是大举借债，银行借不到就借民间的，低息的借不到就借高息的，总之一定要把项目上起来。但是项目投产只是第一步，完成固定资产投资之后，还要买原材料备货，下游客户还会压一部分货款，配套的流动资金有时超出老板的想像，资金缺口越来越大。第二，超出了管理能力。跨行业发展，新项目和老项目是两个没有任何关联的项目，所有的人都要重新聘请，老板不懂，员工还要有个磨合过程。可以断言，新项目的投产的前三年内一般是亏损的。一个小微企业，哪里有能力亏损三年？没有等到新项目盈利，债主们己经把企业逼得关门了。

04 担保圈：故事5中的好老板资金链断裂了，问题主要出在担保圈。对于企业经营中的战略问题，我们银行工作人员（“我”是《我是银行客户经理》作者王团结，正和岛注）都可以明确提出来，但有两个问题，提出来也没有用。这两个问题，一个是民间借贷，二是担保圈。对于中小微型企业来说，几乎没有不用民间资金的，或多或少而已，频率高低而己，尤其是还贷款的时候，不用说，也是借的民间资金。更为头痛的是担保圈的问题，这既然是个圈，就是盘根错节，纠缠不清的。

担保圈的风险，加上高利贷的风险，是企业的两大杀手，可以瞬间让企业窒息。对于小微型企业，一般都缺少土地、厂房等抵押物，由几家规模和实力相当的企业组成联保圈、互保圈，这曾经被认为解决小微企业融资难的有效的担保方式。但是，近两年产业呈现空心化，虚拟经济过度膨胀，担保链上的一些企业也介入民间借贷市场。在经济面临下行压力时，民间借贷的泡沫首先被刺破，风险也会向担保圈企业传导。 面对担保问题，银行也是纠结的。第一，如果企业太稳健，太慎重，只做抵质押贷款，那么银行的业务量就会大减。第二，抵押物变现困难，如果借款人不还款，真到了诉讼处置阶段，抵押的变现便利性反而不如担保。但是到了经济下行期，抵押的好处是显现出来了，无论企业是否倒闭跑路，无论是否资不抵债，毕竟还有资产，还有收回的希望，而换作担保的话，回收的希望很小了，或者难度很大了。

03 应收款：对于很多小企业来说，一年的盈亏情况，往往要等到年三十收款时，才能决算出来。应收账款风险比较难以觉察到，因为企业不是没有订单，也不是产品卖不出去，而是选择客户失误，在回款过程中缺少控制。

应收账款居高不下，经济下行、产能过剩是外因。2008年经济危机之后，外需不足、内需乏力影响着我国的经济发展，国内一些企业开始经营困难，这时他们往往会利用自身的信用额度，从上游供货企业进行赊欠。另外，行业产能过剩，市场上供大于求，库存积压严重，行业内的同质化竞争，往往通过价格战、延长账期获得客户。这就导致了三角债的恶性循环。

重规模、轻效益是内因。销售部门往往只追求销售业绩，不重视销售的回款，有些企业没有严格的赊销审批制度，随意给予客户优惠的付款条件，结果造成日后应收账款的回收困难。我们常常发现某个单位很多应收账款的账龄是几年前的，外国人对这个现象都很吃惊？因为在很多国家，法定超过半年的应收账款就必须作为坏账。

与上世纪90年代的“三角债”危机牵涉的多为国企不同，这一轮经济危机之后的“三角债”牵涉的更多为中小企业和民营企业。在最容易形成三角债的产业链上，大企业在原料、辅料供应中处于上游，如果大企业资金紧张，寄生在它周围的中小企业则没有了源头活水，相互之间开始欠账，三角债的情况就会加剧恶化，原本就处于弱势的中小企业，就成为“三角债务链”资金压力的主要承担者。被“三角债务链”绑架的企业，时刻面临着多米诺骨牌式的资金链危机。

02 存货：做信贷有个常用的考察企业的手段：核库存。库存是企业的重要流动资产，核实库存是摸清企业资产规模的一个重要手段。但即使库存是真的，如果卖不出去，又有什么用？ 有家卖家电的企业，主要某一线品牌的冰箱、洗衣机、电视。女老板的丈夫五年前因车祸去世，她带着两个年幼的孩子，独自将公司支撑起来了。贷款逾期一段时间了，老板一直在拼命的找钱，可是还是没有找到。一般意义上讲的借款人跨行业投资、多元化经营、担保链风险、企业主不良嗜好等情况，她都不存在。只是有一些她丈夫赊出去的账不好去要，很多账她都不知道，也没留下什么单据。还有市场的原因，2013年的家电市场非常糟糕，因为前两年国家出台了家电下乡和节能补贴政策，把市场都透支了。厂家的产能并没有多少变化，就给各级代理商派任务，如果完不成任务就取消代理权。她的库存还有将近300万，即使低价促销也无济于事。

其实不只是家电行业，其他很多行业的代理商，也面临类似困境。上游厂商的过剩产能最终转嫁给了经销商。去库存化的关键在于提高库存周转效率，不应该以流通业的重库存化为代价，库存转移根本解决不了这个问题。

时间就是成本，没有库存周转效率的提升，就没有资金周转率的提高；而没有资金周转率的提高，就有可能导致公司运转的停摆，资金链的断裂。从财务角度说，库存是企业的流动资产，但从运营角度看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，多余的库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉。所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。