Q：手机生态什么时候能到今天电视的程度？什么时候电视生态才能挣钱？

贾：手机什么时候？说实话这不好判断，我们只是坚定认为，无论是手机、电视还是VR，它们都是智能终端，生态模式是适合这类消费电子终端。视频在乐视生态中的占比，是逐步降低的。我们的电商平台与大数据平台，在快速成长中。

电视什么时候盈利？第一个层面，是放在子公司里去考量还是全生态里考量？电视收入从一开始就是多维度多单元的，而不是单一的。

（问：但盈利不应该成为生态革命的成功标志吗？）

其次，乐视从来不是把盈利作为价值导向的公司。这个回答可能让我们股东有些失望。但我认为企业真正的价值是给人类、社会、用户带来的价值，只要企业能够创造强劲的现金流，同时又能把资源投入到未来中，这样的企业生命力才能更长，我认为未来企业的核心价值点不是利润。这是不同的价值观。利润是可以调出来的。现在99%的人的价值观还是利润导向的。苹果最赚钱，但苹果从来是追随性的，真正给社会带来的价值与贡献有多大？这一点它不如谷歌。这两种价值观也没有什么对与错。但乐视的价值观是不变的，绝不以盈利为主要目标。

Q：乐视当年从一个做版权分销的二流视频网站，成为今天战略布局出色的公司，“神来之笔”是怎么发生的？你的战略核心思考点是什么？对另一个战略能力出色的华为创始人任正非，你认为他有什么值得学习的吗？

贾：第一个问题很好，但对乐视的理解不很准确，我们最早期不是版权分销网站，是一个会员付费网站。乐视定战略之初，买版权不是为了卖，不是是为了分销，其实当时我们并没有预判到网络视频会是一个盗版泛滥的市场，最终版权会变得珍贵。

最早我们的公司做通讯网络视频开发的，做流媒体软件，为此我们还专门包销了LG的三款手机（因为我们做了软件后，没有硬件公司可以支撑这软件，当时没人相信，没人相信只有我们自己做。我们跟LG说，“你不相信，我们包销你的手机”，所以包销了它最高端的三款手机）；另外，由于3G牌照没发，所以我们只能把软件应用于PC互联网上。当时我们的判断是互联网的付费发行会取代光盘的发行。所以后来采购版权，到互联网上来卖内容。所以可以说，乐视一开始就是软硬结合再加内容的公司，后来我们为什么从内容的付费发行进入到自制到进入硬件领域再到云平台？这还是和我们自身发展的过程有关。我们做了非常多超前的探索，因为超前，这就倒逼我们做了硬件，倒逼我们开始做内容，这就有了硬件与内容的基因。所以13年前乐视的业务架构，已开始了我们今天的雏形。

只有足够前瞻的战略才能倒逼自己走一条与众不同的道路，我们从来是用未来定义未来。但也是这样，给我本人与团队都带来巨大压力。

任正非是中国历史上最伟大的企业家之一，华为也是最好时期，从一个2B企业转向2C企业，这是很难的突破，但华为做到了。管理是华为最强劲的竞争力之一了，很多华为人也来乐视（其实都不是我们主动挖的。有华为高管偶遇到我，说这个问题，说都是我有预谋的。我说你们应该从自身层面去考虑，为什么留不住人，而且在华为最好时期出现这种情况？），华为值得学习的还有它的全球化意识与能力。

问：你现在最大的焦虑是什么？你每天的工作怎么安排？？

贾：资源不足，速度不够快，包括整个组织建设的速度 ，资源获取的速度与战略的需求还是有差异。所以我们希望能更多增加投入度与工作时间来解决这个问题。我们每周工作六天，几天前就开始这样。全球化时更没有时间概念，早起晚睡。乐视全球化团队每天工作时间至少十五六个小时，至少六天，即使如此，还远远满足不了战略的需求。这需要提升我们的管理能力，增加人才，以分解战略部署。

Q：乐视对进入产业的选择？？

贾：强相关、强化反是第一大原则。第二，一个企业的组织能力与边界是有天花板的。现阶段，乐视的组织能力如果能让现有的七个生态产生“化学反应”已很不容易了。所以接下来我们会很审慎地选择新领域，人工智能是一个。但人工智能不会当做独立产业来做，而是会贯穿到乐视所有的生态中，所以我们在硅谷成立了人工智能与无人驾驶研究院。未来三年如何让七个产业“深度化反”、“纵向延伸”，以及全球化，是乐视最主要的工作。希望能每个板块都做到行业前三，是“强强化反”而不是“强弱化反”。但在节奏上也会有不同判断，比如互联网金融现在还在筹备期，已经筹备两年多了。

Q：想请你对七个生态打个分。现在股价低下来了，对股价的看法？对骂乐视的人，最想讲的一句话是？

贾：汽车生态肯定是排第一的，无论是从它使命的角度、意义的重大性、这两三年实际的进展来讲，它值得我们为之付出一切的。由于造车，我们得以有机会站在全球最前沿。其他各有优劣势，处在不同发展阶段。希望大家多关注汽车。

股价对乐视很重要，但我本人很少关心。应该从另一个层面来考虑，股价到底是由什么决定的？股价是由未来价值决定的，所以不要关心股价的短期波动。

我希望乐视一直被骂下去，这证明我们的创造力与颠覆性才存在。99%的人不看好的，才可能颠覆。如果我们进入一个行业，大部份人都鼓掌叫好——特别是在行业的早期，这说明你还是常规思维。

乐视的确每天都站在悬崖边上，但的确是这种危机，才意味着我们足够前瞻的，只有前瞻，才能倒逼大家。如果我一直做乐视CEO，估计这会是乐视的常态。一旦CEO过得舒服，说明这公司的创造力开始枯竭了，所以乐视就是家苦逼的公司，来乐视就得接受这种苦逼的生活。

怎么让乐视团队应对快速扩张要求

问：为了应对全球化，乐视对财务负责人与HR的要求是怎么样？

贾：在组织创新上，我们做了大量探索工作，也走了一些弯路。我们不是一家以管理见长的公司，跟我个人能力有关，我个人的兴趣更多是：战略、组织、产品。我真正在管理上的能力是有缺失的，但管理很强的公司可能就会扼制创新力。跟许多国内大公司相比，我们在管理水平上还处于“小学生”的水平。怎么样在管理不完备情况下实现快速扩张，这就对财务与HR提出很高要求。我们简单的办法，就是跟我们的激励密切相关。

如何调动团队成员积极性，让他们拥有一个统一的思维，化繁为简，两件事：一是梦想、使命、愿景，要求加入乐视的人不是为钱加入的，只有使命感才能扛住巨大压力。乐视压力是巨大的，资金、业务拓展、竞争的压力……乐视的人也在不断流失，但中高层是非常稳定的，到合伙人级别，我们的能力与稳定性要高于任何一家中国公司。二是激励机制。乐视跨了很多产业，有平台性的，有垂直性部门，还有职能性部门，怎么样让大家用同一个语言、同一种思维，利益一致性很重要。乐视解决的一个问题就是，大锅饭与独立奔跑的问题。对全球大公司来说，有两种激励，一是大锅饭，二是自行激励，各部门与团队老死不相往来。50%以上的乐视人都同时持有两种股权，一个是乐视全生态的股权，二是垂直业务的股权，这两种甚至多种股权激励的融合，很好地解决了整体与团队问题。

每个新项目，乐视都不会很早的融资，一开始都是我的钱投入进去，过早融资会导致权力丧失，战略都定不了。一般来说，做到一定阶段，我会拿出30-50%的股权送给团队成员，然后再拿出60-70%送，而不是一开始就送。这样大家对股权的认知会更高。

哪个生态价值观与大生态价值观比较贴近？应该说最新的生态更贴近。老员工要么对生态高度理解，要么跟不上，觉得自己曾经最重要，现在怎么成了几分之一了。后者的学习能力显然是跟不上的。

Q：乐视手机美国上市日期？乐视全球（LeEco Global）的融资时间表？

贾：9月我们会“全生态”地登陆美国，当然会分阶段实施，先是平台与终端层做突破。我们能确保的是跟苹果与三星都不一样。（没有直接回答乐视手机美国上市日期问题）乐视全球不着急上市与融资，其实LeEco Global成立好多年了，但主要靠我的钱，今年销售额大概会到五六百亿人民币，有可能会在合适时间启动融资。

中国企业怎么样拥有伟大的价值并且获得全球认同，的确是中国企业全球化的挑战。我们的价值观是用户价值第一，产业与社会价值第二，第三才是企业价值。对利润的追求，从来不是我们的第一目标。我们的目标是希望拥有更多的高价值用户，所谓的高价值用户是生态型用户，24小时产生关系。

问：乐视未来如何与酷派在产品与渠道方面形成区隔与协同？乐视最近正在加紧推动海外渠道，有什么进展？除了硬件销售目标，在软件与服务方面的目标？？

贾：酷派与乐视未来是双品牌战略，我们已公告乐视会成为酷派最大股东，正在等待审查与审批。首先会让酷派融入到乐视生态。手机渠道方面，线上线下会融合，但会有职能与价值的区隔。我们也在探索中。未来无论酷派还是VIZIO，我们的打法都是比较一致的，在销售层面，会发挥O2O的竞争优势，在其他资源整合方面，不管专利、研发还是供应链资源方面，我们都会实现协同。

在海外渠道建设方面，我们也会把乐mall、乐par带出去，但实施难度更高。

全球化想法？

Q：乐视全球化战略到底是怎么部署？

贾：全球经济增长乏力，其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中，C端取得成功的可以说是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代，我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”，或者说“多维度多层次的创新”，而不是单点创新。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界，可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。

这次跟VIZIO合作，就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。

乐视在全球化路径上的想法：第一，希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二，通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴，从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。

中国国际化不好做，首先源于商业模式的低维，其次文化上的低维。我们的做法是，业务上，首先，让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏，所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署，我们现在在全球已做了超过1000个部署，也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出，各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动，来做业务的国际化。

乐视国际化的风险，首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破，我们叫生态组织，乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异，我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队，跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分，跟传统车厂有非常突出的差异。

真正的生态型组织再加生态型的激励机制，有可能为乐视全球化打好基础。但对我们的挑战还是怎么把生态型组织拓展到全球，因为在海外还是有文化壁垒。不过通过这几年的全球化布局，我们认为已经找到一定的破解办法。比如乐视汽车诞生之日起，我们就是一家全球性公司，直接诞生在硅谷。只有用生态性组织整合全球资源，才能变成全球的生态性组织。

很多中国企业也做海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法，而我们希望用并购去变革它。