开始多元化的业态：精致化的卖场和 39 家便利店。年 11 月，家乐福在北京望京四元桥附近开了一家亚洲最大的旗舰店，也是第一家“自持物业的购物中心”。

购物中心里的大卖场比其他的家乐福更大，约 11600 平米，商品种类功能丰富，租赁面积则是大卖场的三倍，入驻了近 100 家品牌、餐饮。这家店也成为 2015 年 CEO 唐嘉年公布的一系列中国区转型计划的一部分，此时距离他上任已经是第四年。

巨大的家乐福购物中心并没有被大规模复制，而是变成了后来精致化家乐福门店的雏形，首家于 2017 年 1 月在上海成山路开业，是家乐福进入上海 21 年来的第 31 家店。仅 6000 平米的卖场区域，搭配面积更大的租赁区和休闲区，里面还出现了咖啡吧、顾客休息区、冰块机、直饮水机、自助打包、灯泡测试等新设施，三楼还引进了一家电影院，从功能看，也和小型购物中心类似。

被称之为“紧凑型”的卖场业态也出现在沃尔玛武汉、昆明的两家试验店铺——陈列风格都有所改变，货架与人同高，不再销售大家电，商品分类标识尽量简化。家乐福此前公开表示，这类注重顾客体验的卖场会延续到所有一二线城市新开门店。

年的四元桥家乐福购物中心实际上还指出了另一个问题，即家乐福在中国的门店大多数都是租赁的，这意味着进入中国 23 年的家乐福许多当初签下的租约面临到期，无论是迁址还是租金翻倍，都是对老店不小的打击。2013 年 11 月的“中国零售领袖峰会”上，唐嘉年曾宣布计划加大拓展自持物业的门店数量。

唐嘉年的那次转型计划还包括全新的便利店业态：2014 年 11 月，家乐福中国首家 “Easy 家乐福”在上海开业，单店面积 160-400 平米，商品种类约 4000 种，目前在上海及无锡共开了 39 家。

根据家乐福的 2022 年计划，目标要在未来 5 年内在世界各大城市开至少 2000 家便利店。事实上，相比家乐福在中国单一的大卖场业态，其在欧洲的业态丰富不少，除了大卖场，也有便利店和折扣超市。“单一业态的话是很难防御进攻的。”虞坚说。“尤其是大卖场的灵活性比较缺乏，不像 500-1000 平米（的业态），难以重新改造做其他的用途。”

家乐福的前高管则表示，他不太看好 Easy 家乐福。“做大卖场的人，他是适合做大卖场的，去做小卖场，根本不知道它的 Know How 在哪里，精细化运营和军团化作战本身就是两种经营管理机制。”

从选址、布局和 SKU 数量来看，Easy 家乐福更像是“永辉生活”那样的社区便利店。自永辉 2015 年创办负责新业务探索的子公司“永辉云创”以来，到 2017 年第三季度，永辉生活已经开了 102 家，换句话说，多花了半年的 Easy 家乐福拓展速度并不快。

“家乐福目前的改变和新业态我觉得都需要更长的时间看到效果，需要上百家、上千家，尤其是便利店这个对规模效益要求非常高的零售模式来说。”虞坚说，在目前家乐福的改变很难迅速见效的情况下，选择和腾讯、永辉合作或许更能看到一些短期的回报。

一条在中国市场不太充分的全球供应链：5-10 年前，在家乐福能找到很多进口食品：法国葡萄酒、奶酪、标着英文的包装食品，这些中国消费者从未接触过的商品，吸引了最早的那批中产阶级消费者，驱动他们每周都去家乐福购物。

但如今进口商品成为电商平台司空见惯的标配，而大卖场过去用来带流量，却不太赚钱的生鲜品类成了零售商抵御电商的最后一道防线。

家乐福早年为了加速在中国扩张，赋予各区域店长极大的自主权，除全球和宝洁这样的公司签订的合约，其他商品都由当地员工自行采买，也没有配送中心，所有商品均由当地供应商直接送至家乐福门店的仓库。这种轻资产的模式一方面让家乐福在中国迅速站稳脚跟，但也让家乐福失去了在本地整合供应链的进取心。

“这种情况下人是容易陶醉的。”家乐福不愿具名的前高管说，“沃尔玛在美国、家乐福在法国都有自己的供应链，但到了中国走的都是‘二房东制’，这个机会失去了就很难再赚回来。是中国的电商代替他们做了买手制，自建了物流。永辉的话，当年很难生存，农改超出生，自采自购，在生鲜供应链这一块建立了很深的护城河。”

关于永辉依靠生鲜产品获得的优势，我们曾在这篇报道中详细做过分析，从 2015 年开始，永辉就持续用融资拿到的钱加固供应链上游，这是日后开发自有品牌，进一步压缩成本的基础。

而家乐福直到 2015 年才开始拥有真正属于自己的配送中心，并集中采购权。“当年家乐福大润发一年赚几十个亿，供应商一年赚一亿不到。现在反过来了，甚至亏本了。但当时如果你把伊利买下来了呢？”

当然，理论上来说家乐福的全球供应链依然拥有巨大的价值，永辉曾花了很大的精力和时间去开发并搭建国际供应链资源。在这次的投资方腾讯和永辉眼中，家乐福也拥有更先进的商品管理能力和经验。

不过在家乐福亚太区总裁唐嘉年看来，家乐福中国似乎在生鲜品类以外还有另外一条出路。他在 1 月早些时候接受上海商学院教授顾国建的会面时表示，中国的新零售是从突破生鲜线上线下贯通开始的，但他认为“美好生活不可能仅仅只有手机下单和吃海鲜”，并透露，家乐福正在和法国设计师 Oliver Saguez 合作，打造一家全新的大型超市，目标客群是高级白领以上的城市中心人群，预计在今年 3-4 月开张。
一块曾经赢得中产消费者青睐的招牌

“全新大型超市”的详细计划尚未公布，唯一能确定的是，家乐福的那块招牌确实还有一定的影响力。家乐福在中国的门店更多开在经济较富庶的一二线城市。其 1995 年进入中国市场前的分析报告指出：“中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为 1.5 亿，年收入在 1500-3000 美元之间，容易接受新产品。”

这是大多数外资企业在中国的拓展顺序，从一二线城市开始逐渐下沉。但家乐福介绍到中国的大卖场业态在一二线城市受欢迎的时间远没有它在法国那么长久。

和沃尔玛的“省心价”不同，家乐福一直采用的是“高低价”策略，对四种属性不同的商品采取不同定价策略，从而获取利润和销售额的平衡。其中非价格敏感型的产品以及进口商品，就是家乐福过去赢得中产阶级青睐的关键。

已经对进口商品不买账的顾客如今因为“活海鲜”走进了盒马鲜生和永辉的超级物种，然而生鲜是最贴近消费者生活的品类，很多人未必会去大卖场购买生鲜，要计划时间、找停车场、走进去逛……

现在摆在家乐福面前的问题是，面对已经经过消费主义多年熏陶的另外一批中产消费者，它们要去哪里找到新的“独家产品”？

一个可能还是不错的产品展示渠道：1995 年，家乐福是最早将“大卖场”这个业态引入中国的零售商，在那个渠道单一的年代，家乐福一并带来还有一套它在发展中国家的商业模式：通过向供应商收取通道费（也叫进场费），占压货款，赚取后台利润，从而实现低成本的快速扩张。

强大的渠道垄断优势让大卖场的采购人员“一个个面南背北”，“伊利、蒙牛都求着进家乐福、进沃尔玛”。一款新产品摆到家乐福的货架上，就像如今出现在天猫的开屏广告上，是地位的象征、销售（流量）的保证。
图片来自法新社

家乐福的通道费连年上涨。有报道称，2010 年时已从前几年的 12.5% 涨到 21%，“逼近供应商生存底线”。同年年底，康师傅希望给部分方便面提价 10% 遭到家乐福拒绝，康师傅随即在全国范围内停止向家乐福供货。更早之前，纸制品行业、炒货行业都曾因通道费过高对家乐福进行联合抵制，行业一度流传着一句话：“进超市是找死，不进超市是等死。”

但随着销售、营销渠道的多元化，消费者需求的升级，以性价比、一站式购物为特色的大卖场业态不再一家独大。脉动 2015 年的新品随悦、蒙牛的高端定制奶“嗨 Milk”、恰恰瓜子的新包装“萌武侠”、桂格高纤燕麦乳、护舒宝液体卫生巾等品牌新品……都选择了线上首发。

“利用互联网作为产品发布的首个渠道，可以快速得到消费者反馈，用数字化手段迅速和消费者建立联系，试错成本也更小。”虞坚说。不过，新产品在网上尽管能够积累口碑，但能够触达的消费者依然有限，尤其是电商渗透率还没有那么高的低线城市。虞坚认为，一个新品牌要形成大规模销售跃升的话，现在看来，还是要转战线下。

比如最早只在微信平台上销售的广州酸奶品牌“简爱裸酸奶”，最近也开始进驻如盒马鲜生这样的实体超市。“这取决于品类。对那些需要有更多实体门店进行试吃、体验的品牌，家乐福大卖场还是不错的渠道。”

大卖场作为渠道的价值，过去更多是为新产品实现“从 0 到 1”引爆的过程，如今承担更多的可能是有了初步消费基础之后的规模化扩张，这对一个新创或者成长中的品牌来说，依然至关重要。