互联网效率的红利依然存在，而且刚刚开始

雷建平：中国互联网发展到今天这个阶段，好多人说互联网的红利消失了，现在进入到了存量的竞争，你们对这一块是怎么思考的？

王慧文：2016年的时候美团点评就提出下半场，下半场一个非常重要的观点，互联网用户不会再double了，从这个维度来说，互联网的用户层面确实没有这些大的红利了。

但反过来说，互联网效率的红利依然存在，我们认为不仅有，还是刚刚开始，这是很重要的。

这是为什么说我们很多业务开始2B了，因为2B，你效率性的解决方案价值会越来越大了。

事实上我们用互联网的信息发展方式来优化很多产业，优化派送机制等很多业务流程，包括我们自己来看我们互联网的优化，用自有的作业流程，我们发现这个产生的价值非常大。

所以我认为，互联网作为一个科技工具，这种效率改善空间的红利刚刚开始。

互联网红利是否消失，主要是取决于你从哪个维度看互联网，互联网并不是只有用户的红利，互联网是有很多红利的。但是你如果说互联网的用户红利确实是差不多了。

雷建平：美团点评在互联网红利这一块有很多自己的思考，会有哪些大的调整？

王慧文：我估计你们也看到了，我们的很多2B的业务会变多，因为我们给商家提供管理软件，给他们提供供应链，这都属于2B的业务。

2B业务是以效率为主的，主要是提高产业效率，主要的变化在于2B业务的比重在上升。

美团点评不是为打仗而打仗 关键看产业机会

雷建平：总体来说，美团点评的高层清华的气息特别浓厚，给外界的印象也是特别善于战斗。

王慧文：我认为这是行业决定的，今天的中国互联网，大家能看得上的，快速增长的业务，实际上都有很多人参与，很多人参与自然表现得好像是在战斗一样。

但是我们觉得这个事情不是我们主动说我们一定要战斗，我觉得那是次要的，关键还是在于市场机会，做建设工作，但这个建设工作，你会有同行，你会有竞争对手，这个没办法。

雷建平：但外界总体感觉，美团不断在打仗，每一次都能把成熟市场咬很大的一块份额下来。

王慧文：我觉得美团点评不是为了打仗而打仗，关键你要看产业有机会，还是回到那一点，不存在一个产业有机会只有你看到了，这个可能性是非常低的。

比如埃隆·马斯克做特斯拉非常创新，电动车这个行业只有他自己看到了机会吗？也不是这样，比亚迪也是做电动车的，做得比他早，还更早卖，并不是埃隆·马斯克一个人看到了。

这很重要，其实一个行业有机会，看到的人应该是很多的，肯定你要参与就会变成竞争，变成我要战斗的样子。你要进入一个错误的行业肯定也不需要竞争，没有人竞争。

不认为摩拜仅是出行 而是要跟大平台结合

雷建平：你们讲的可能和外界感受的不太一样，大家觉得美团点评又是做打车，又收了摩拜单车，而整个出行行业又是亏的一塌糊涂，单车业务可能也不太赚钱。

王慧文：摩拜，我认为是另外一个要素，确实我们也意识到有些人对摩拜的理解认为它是个出行，其实我们认为摩拜跟我们是协同的，我们不认为摩拜是一个跟打车相关的业务。

因为摩拜是特别好的平台项目，我们更看重摩拜和平台的整合，所以财务上我们没有把独立盈利作为摩拜短期最主要的目标。

我们认为摩拜最好的方式就是跟大平台结合，它有很多好处，高进入门槛，低变动成本，大众刚需高频。

这些要素跟平台之间协同对于你的用户获取，对于你整个用户的使用习惯，曝光都有好处，当然对于线上线下的品牌，是很好的跟我们平台结合的特点，能把我们平台变得更强大，因为平台很重要的是用户获取，用户保留，用户使用习惯这些要素。

从这些维度上来说，摩拜还是一个非常好的服务品类，所以我们不是从出行角度看摩拜，我们就从平台角度看摩拜。

雷建平：美团点评上市之后，摩拜的亏损会不会拖累美团点评的财务报表。

王慧文：大规模投车阶段过去了，显示在财务报表里的是折旧。

摩拜是一个固定投入成本很高，变动成本很低的业务，所以它在财务报表上体现的是财务，不是现金流，财务亏损主要是折旧，折旧比较大，但是明白的投资人都明白。

随时评估美团点评在尝试的业务

雷建平：美团点评现在和滴滴关系有些紧张，但我看您在路演的时候说，美团打车这一块暂时不会加大投入力度，原因是什么？

王慧文：对我们来说，同时运作多个业务，所以我们需要评估，在任何一些点不同业务的机会和资源投入产出比，我们肯定优先考虑我们的资源投入产出比更高的领域。

我们怎么评估这个资源投入产出比？大概有几个要素，一个是跟我们大战略之间的匹配度，跟大战略匹配度越高，我们认为这个资源投入产出比就越高。

第二个是我们整个未来的想象空间，产业未来空间越大，我们投资的意愿就越大。

第三个是时间窗，因为你做业务时间窗非常重要，而且是不是在A业务里投入产出比大，还是B业务时间窗口投入产出比更大。

按这三个来衡量，我们认为美团点评在商家IT系统，在供应链里，投入产出比更高。其实美团点评随时都有很多试点的业务，当然本身打车外界关注度比较高，大家容易感受得到。

比如我们给商家提供餐饮管理系统，你知道我们什么时候试点的吗？我们给商家提供Restraurant Management System（简称RMS）这件事情，在2013年的时候。

2013年我做外卖之前大概是试点了七个业务，商家餐饮系统是其中一个，外卖是其中一个。

那个时间点，我们评估下来认为外卖时间窗口好，我们并不见得认为RMS的业务不好，我们其实认为RMS也是很好的业务，也不认为RMS占我们营收比很低，现在它占的很高。

但我认为在那个时间窗里，餐饮管理系统这个行业没有一个快速变化，而外卖行业在快速变化，我们认为首先外卖投入资源的投入产出比更高。

所以我们当时相当于商家的餐饮管理系统这件事暂停了，把资源都投入到外卖里面来。

2013年到2016年，隔了三年，我们在2016年四五月的时候又重新来评估，认为行业的时间窗平台变得更好，所以我们从2016年四五月份开始试点，2017年四五月份开始正式推广。

为什么做餐饮管理软件这个时间窗在那个时间点会非常好，归根结底是两个要素决定的，一个是需求，一个是基础建设，需求在那些上面发生了什么变化？

之前商家没有跟互联网交互的需求。而团购，外卖，手机支付，这三个业务快速发展之后，导致商家在做生意这件事情需要跟互联网交互的比例上升了。

参与商家有需求跟互联网交互了，但是他去跟互联网交互的时候，他希望能整合到他的IT系统中，但过去的IT系统根本不是这么开发的，不是这么设计的。

所以这个是需求端发生变化，导致他需要新的软件系统，这是需求端。

基础建设端是什么？过去你要跟商家做个IT系统有几个要素，因为商家从来不上网，他店里没有网络，但是你为了接外卖订单，为了收更多单，你得有网，这是第一。

第二，过去你要做这个业务，你只能做Windows的，在不同Windows里开发软件，你买套电脑很贵，好几千块钱。

现在变成什么？Android和平板电脑行业的基础建设发展，在Andorid和平板电脑上直接集成软件成本更低，不仅成本低，稳定性更高。

你买个电脑需要另装一个软件，电脑比如Windows一升级，可能就不兼容了。现在不一样了，平板电脑和那里面的操作系统和软件都是我们提供的。

我们要升级操作系统的时候，就必须把那个软件一起升级了，所以它的兼容性，稳定性好很多，成本还低，这是基础建设发生变化了。

这些要素发生变化导致到2016年的时候，行业增速发生了快速的变化，比起2013年我看的时候完全不一样了，所以我们说ok，这个时间来做这个事情，应该投入产出比是更高的。

很多人觉得我们公司做很多很多业务，但是为什么我们看起来做的业务还做的不错，很重要的一点是在于我们在随时评估我们那些在尝试的业务，哪个业务当前是我们投入产出比最高的业务，该加投入，哪些是我们先这样，我们先让它继续试着吧。

美团点评的资源和核心能力会越来越多样

雷建平：美团外卖的模式和美团点评其他的业务还真不一样，有人跟我讲，你们曾经会组织一些城市经理一起喝酒，讲一些比较雄伟壮阔的话，这和科技行业的模式有点不一样。

王慧文：我认为这跟业务所处的阶段有关系，每一个团队从最开始组建，对业务的认知，团队最需要强化增长的地方是不一样的。

尤其是早期的时候，可能业务很小，很重要的一点是让大家相信这个业务有价值、有未来。

随着业务体量发展，今天没人不相信这个事了，这个时候，可能要做的是精细化运营，做精细化运营的时候就要重点培养他们这方面的东西，所以这是跟阶段有关系。

对于美团外卖的业务来说，不同的阶段也有不同的作业方式，一线业务人员工作内容其实是发生变化的，并不是从第一天开始一陈不变的。

所以在变化阶段，我们需要告诉你朝哪变，变化阶段怎么管理，变化阶段需要怎么样顺过来。这些都对应当时的阶段情况来调整，没办法一个模式从头到尾。

雷建平：美团外卖基本是美团点评里最核心的业务，怎么看待美团外卖在美团点评的地位？

王慧文：我觉得这个应该要回到整个公司的大战略上，我们的大战略是Food+Platform，你可以理解为在food这个领域可做的事非常多。

从最开始我们做点评，评价，后来做团购，做预订，做外卖，也给商家提供RMS，看起来产业大，产业可改造空间大。

这个产业里没有很大的参与者，所以这三个导致我们是有能力，也有义务做更多的工作来推动这个行业的发展。

在这个基础上会导致我们形成各种各样的资源和能力，把形成的资源和能力平台化，在我们各种不同的品类里面应用，资源很容易分成块。

我举例来讲什么是资源，比如我们在这个过程中形成了我们用户端的流量。

过去我们没有，但我们在做的过程中做了很多工作，等于是公司形成能力，这个能力放在别的品类也很重要，所以我们把这个能力也应用了，也是一个平台属性。

但是它的平台属性资源不一样，需要复制到不同的地方去，应用在别的地方，也能起到很大的帮助。就是我们的Platform。

我们用Platform把整个本地服务里不同品类cover掉，这是整个大战略，这个大战略里，在整个Food这里面，外卖是占我们比较高的一个业务，当前也是我们增速比较快的一个业务。

相对来说，我们在Food这个大环节里，不仅要做外卖，我们要进一步向商家延伸，比如给商家做IT系统，做RMS，做供应链，我们认为这些将来做起来也是一个很大的业务。

这个行业很复杂，将来做起来都是很大的业务。

我们认为将来我们整个公司在业务构成方面，会非常丰富多样，可能不同业务的核心能力差别比较大，比如说我们做生态供应链，这个需要我们的新能力。

沿着Food整个产业链，我们认为整个公司的资源和核心能力未来会越来越多样。

我们不一定会给一个量化，说我们外卖占比会发生变化，可能外卖在整个我们的收入占比一段时间里面应该是有稳定的，但是我们整个多样性越来越强。

任何业务最重要的是发现其增长驱动力

雷建平：您在美团点评的管理业务经常会发生一个变化，比如，当初被调过去做美团外卖，后来又负责美团打车等创新业务，您觉得这和您以前做的业务有很大的区别吗？

王慧文：区别和共同性肯定都是有的，不是完全没有区别。

每个业务都有业务本身的本质属性，而且这些本质属性，常常每个业务差别很大，回归到业务来说，作为一个业务负责人，最重要的是发现业务增长驱动。

我们在发现业务增长驱动力的时候，会跟业务特征，产业阶段，也包括竞争环境，基础设施相关，所以你在任何一个时间点，无法完全复制另外一个业务里的思考。

我举一个例子，在美国电商最大的是亚马逊，第二是ebay，亚马逊主体是自营的，ebay总体是平台。反过来在中国最大的是淘宝，第二是京东，淘宝主体是平台，京东才是自营。

你看这两个在中美完全不一样，我们能说中国和美国电商业务本质差别很大吗？

不见得，但是这两个国家的基础建设，劳动力成本，商业发展阶段不同，这些不同就会导致你最后产业里哪一个模式更容易做起来，哪一个模式是更有power的。

我还真的是花时间跟美国的电商从业者聊过，我就问美国为什么是亚马逊第一大，ebay第二大，中国是反过来的，他们也是思考过这个问题的。

这基本上是同一个业务在不同国家的表现，这是非常重要的。

对任何一个业务来说，在任何一个时间点最重要的是发现这个业务的增长驱动力，而它的增长驱动力原因是各种各样的，本身你无法copy另一个业务的做法到这个新业务里来。