某公司某销售人员年终奖金提取方法：

其中：

年终奖奖金基数=年度销售收入200万元×年终奖提取比例1%=2万元

年度成长性指标完成率=年度平均成长性指标考核分数240分/考核合格分300分×100%=80%

因此该销售人员本年度年终奖奖金实际领取金额为2万元×80%=1.6万元

2、职能部门的规则制定

规则的事先约定不仅仅是针对于直接创造业绩的销售部门，对于不直接创造业绩的职能部门也是如此。职能部门因为不直接创造业绩，年度对公司的价值贡献很难评价，因此很多企业都采取了“一锅端”的做法，也就是所有的职能部门员工年终发放同样额度的奖金，这种做法看似公平，实际上是伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。因此，建议企业在对职能部门员工发放年终奖金时，分配比例要和员工全年度的工作绩效表现结合。同时为了不使公司年终奖发放超出公司预期，应该将职能部门员工的年终奖发放比例和公司的整体业绩情况相结合，或者是和公司的销售收入联动，或者是和公司的税后利润联动。

某公司办公室主任年终奖金提取方法：

其中：

年终奖奖金基数=全年度公司税后利润800万元×年终奖提取比例0.5%×该员工工资占公司职能部门员工工资的比例0.07%=2800元

年度考核指标达成率=年度平均考核分数360分/考核合格分300分×100%=120%

因此该办公室主任本年度年终奖奖金实际领取金额为2800元×120%=3360元

形式灵活

周先生是一家贸易公司的营销副总，今年又快到年终发奖金的时候了，周总有点睡不踏实。以往几年发完奖金，就会有一二个业绩比较好的销售人员离职，今年不知道会怎么样?

我想很多企业在年底都会面临同样的困惑，对于这个问题的当然不可能仅仅通过改变年终奖的发放规则来加以解决，但调整年终奖的发放形式可以适度的缓解一下。例如将以现金形式为主的年终奖调整为实物奖励，或给予额外的培训机会。

很多企业现在发放年终奖仍然是以现金形式为主。这种单一的奖励形式就使部分员工的价值观念趋于物化，过分追求金钱收益，当外界有更大的利益诱惑时，就会另行选择。因此作为企业管理者，应该设计出灵活多变又更有价值的年终奖发放形式。例如在年终除了发放年终奖金以外，还为部分表现优秀的员工购买商业保险，或为这部分员工建立培训基金，允许这部分员工带薪学习等等。这种设计既丰富了公司的福利待遇形式，也给员工提供了多样化的激励手段。其他的非现金奖励方式还有很多，如聚餐、开派对、唱卡拉OK等等。传统的年货、礼品、出资让员工旅游等也都是比较实际的做法。

注重平衡

小王是公司销售部的一名行政助理，每到年终发奖金的时候都是她最痛苦的时候，因为部门那些做业务的同事都可以拿到不少奖金，只有她总是拿那么一点点。平时销售情况好的时候，小王每天都得加班加点，销售情况不好的时候，小王也闲不下来，因此连部门内的同事都觉得她的年终奖发得不公平。

公司发放年终奖的目的当然是激励对企业有价值的员工，因此在设计年终奖发放方案时就应该考虑到奖金在各层面、各系统员工中的分配比例。

企业性质不同，各层面、各系统的分配比例也应有所侧重。在传统制造企业，可以向中高层管理倾斜;在新兴高科技企业，则应该适当向技术人员倾斜，倾斜的关注点应该重点看企业的核心能力体现在什么层面上。企业中有部分岗位是跨职能的，因此对于这部分人员的奖金应该如何发放是需要进行特别设计的，如技术助理、销售内勤等岗位，既有技术、销售的技能特点，又必须要负担大量的行政事务工作，这类人员的年终奖金额度可以和所在部门的目标完成情况联动，体现其对集体目标达成情况的贡献。如前面案例中提到的小王，她的年终奖在发放时就可以和她所在部门的年度指标完成情况挂钩，奖金的提取比例确定为部门经理的5%-20%.

兑现承诺

麦先生的赛欧已经预订好了，就等着年终奖发下来付款了，可是当麦先生从财务部领回奖金单以后却傻了眼，怎么也不相信自己的眼睛，这上面的金额和麦先生应该得到的数目差得远呢，麦先生的赛欧泡汤了。老板给的答复是公司的人工成本严重超出预期，当初设定的奖金分配方案有问题，必须要及时修正。

沈总是一家小型境外投资企业的总裁，由于公司现正处于投入期，尚未实现盈收平衡，为保证股东的利益，公司尽可能降低运营成本，因此今年沈总决定不发年终奖。考虑到前两年公司都给员工发了年底双薪，员工对此会有心理期待，因此沈总特意与全体员工做了沟通，向大家说明公司目前的情况，得到了员工的理解。

从目标制定的科学性、完整性考虑兑现比例，防止出现盲目的高奖励。企业的奖惩措施能否发挥作用，关键看这些措施是否公平，以及是否被公平的兑现了。企业的管理者往往从自己的利益出发，年终时以各种借口，不兑现关于年终奖金的承诺，或目标未完成，或经营发生亏损，或部门与部门间难以平衡，甚至是怕员工拿了年终奖金跳槽。

管理者经营一个企业势必要面对各种困扰，顾虑到很多问题也情有可原，但是企业随意的改变“承诺”，会严重影响员工对企业的信任，没有了信任，就难以再激励员工了，甚至会引发员工的反抗。因此在年终奖发放中要注意与员工之间的沟通，尤其是当公司面临资金困难，不能如约发放年终奖时，一定要考虑几种相应的解决措施。如通过会议或文件的形式提前告知员工，真诚的向员工解释真实原因。建立谈心制度，对于部分关键岗位的员工进行个别交流，以避免其离职。约定事后补偿规则，当公司的承受能力提高时，以一定的形式补偿员工等等。当公司正常发放年终奖时，也应该注意与员工之间的沟通，而且在沟通过程中，不能就“奖金”谈“奖金”，应该从更高的、发展的角度来谈，既肯定员工的成绩，同时也要坦诚的指出其需要改进的地方，使年终奖这种奖励形式真正发挥激励的作用。