三大行组织架构改革一览

中行：2013年7月中行率先吹响总行组织架构调整号角，该行总行将人力资源部13个团队精简至8个团队；当年8月撤销公司金融总部的国内结算与现金管理模块，其中国内结算现金管理模块九个团队划入北京分行，国际结算三个运营团队划入单证中心。

建行：2013年7月建行开始对运行7年之久的全行垂直独立的风险管理组织架构体系进行改革，取消了一、二级分行独立设置的风险总监，由分管行长取而代之，重建了全行新的信贷管理机制和风控组织架构体系。

工行：2014年伊始，工行的总部组织架构改革方案浮出水面。调整后该行合计设置45个部门，比改革前减少4个，并精简7个二级部；进一步做实利润中心，剥离利润中心的系统行政管理职能；同时整合个人金融部等部门对物理网点、自助机具等渠道管理职能。

体制与模式框架大构建

相比前述业务部门的相对温和调整，在此次组织架构改革中力度较大的是被农行内部称为“动了大手术”的产品研发体制。

近年来国内银行已经告别了以基层行为创新主体的产品研发模式，纷纷将产品研发权限上收至总行，以建立系统性和统一性的产品研发体系。农行在2008年机构改革中组建的产品研发部曾作为前台业务部门和后台科技部门之间的连接桥梁，对全行产品研发进行集中规划和统筹管理。

“经过6年的运作，产品研发部在产品创新统领方面的作用没有得到充分体现。”农行一位内部管理人士称。如何确保提高市场反应速度、提升产品研发体系的运行效率成为考验产品研发部的一个严峻问题。

2013年初农行总行就将产品研发体制改革列为全行“三大改革”之一，经过近一年的研究和论证，在此次组织架构调整中，总行痛下决心，撤并了运营6年的产品研发部，重构全行产品研发体制。

据悉，这次调整意在构建全方位产品创新研发的管理体制，明确了各客户部门、前台部门在产品创新中的责任，以及科技部门在产品技术研发中的职责。贴近市场的产品研发创意和业务需求设计职能嵌入到各个前台业务部门，产品立项、整合、后评价、退出管理以及技术开发的职能并入信息技术管理部。在“三农”、对公、零售等业务板块分别设立产品创新部门或处室，与此同时进一步扩大分行的产品研发权限，建立产品研发基地，以快速响应市场和变化。

此次农行组织架构调整的另一框架构建的大动作在于搭建“大运营、大后台”的管理格局。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着全行业务运行职能。

2007年农行总行成立了运营管理部，逐步推行“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的新型运营模式。此次农行组织架构改革的重点之一就是推进运管分离，在原运营管理部的清算中心和运行中心基础上组建了运营中心，作为总行业务运营的集中运作平台，同时将电子银行、信用卡中心、个人金融部等前台部门承担的客服、单证中心等后台运维职能统一划转，实施集中运行。

多个新兴业务部门亮相

在本轮组织架构改革中，多个新兴业务部门应运而生，涉及城镇化金融、互联网金融、资产管理、小微企业等业务领域，体现了农行强化差异化竞争优势、顺应市场环境变化的改革思路。

随着城镇化发展建设深入，原先撤离县域经济以及农村金融市场的其他大型银行近年来开始悄悄“杀回”县域及农村金融市场。而经过十几年来承受巨大经营压力和风险压力，“三农”业务已经成为农行长期战略和最大差异化竞争优势的关键所在。

农行从2008年起对“三农”业务实施了事业部制管理模式，成立了三农金融事业部，总行层面形成“四部五中心”组织架构，即下设三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部和三农信贷管理部4个一级部以及三农风险管理中心、三农核算与考评中心、三农资本和资金管理中心、三农产品（8.94, 0.26, 3.00%）研发中心、三农人力资源管理中心等5个中后台管理中心。

但现有的三农事业部组织架构体系也存在一些亟待解决的问题。“比如城镇化建设涉及各相关业务部门，全行缺乏统筹协调部门，导致出现‘九龙治水’现象；‘三农’业务创新不足，信用审批力量分散，内部政策协调成本高，等等。”一位农行分行人士称。

据悉，在此次组织架构调整过程中，总行将原来“四部五中心”调整为“三部六中心”,新组建了农村产业与城镇化金融部，专司城镇化金融、农业产业化、农村商贸流通、新型农业经营主体等对公业务和大中型企业的营销管理及产品研发职能；将原三农政策规划部改建为三农政策与业务创新部，增加了其“三农”业务创新职责；同时，撤并了三农信贷管理部，集中审查审批力量，加强三农信贷政策与城市信贷政策的协调，构成政策协调“一盘棋”的格局。

此外，面对近年来互联网金融迅猛发展态势，国有商业银行尤其是大型商业银行已经坐不住了，纷纷开始调整战略，加快转型，誓言要开展互联网金融的保卫战。

农行也将互联网金融上升到全行战略层面进行统筹谋划。据了解，去年农行成立了互联网金融推进工作领导小组，并下设办公室，主要负责并承担互联网金融的统筹规划、模式创新、产品研发等工作。

该行相关人士透露，农行已经开发出适用于互联网金融的“磐云平台”,即将推出以“贴心贷”“省心付”为基础的系列产品，且正与上百家中小微企业合作进行互联网金融创新试验，为其提供普惠金融服务。

据悉，此次组织架构改革中农行做出了适应性调整，组建了网络金融部，暂与电子银行部合署办公，重点推进金融与互联网技术的融合创新。

与此同时，农行的组织架构调整还瞄准了当前如火如荼的资产管理业务。去年以来监管层陆续出台一系列政策措施，加大对银行理财业务和影子银行的监管力度。按照监管要求，银行自营投资和代客资产管理业务须建立有效的防火墙，实施单独管理。

截至去年9月末，银行理财规模已达9.9万亿元。在业内人士看来，银行理财产品规模之大以至于没有一家银行可以忽视，理财业务已逐渐成为各家银行争夺的焦点。

“此前农行理财业务一直处于多头管理状态，总行金融市场部负责牵头协调资产管理业务，但具体业务分散在金融市场部和投资银行部分别管理。”上述农行参与制定改革方案人士称。

据悉，在此次机构调整中农行重点加强了理财业务的机构设置，在金融市场部资产管理中心的基础上组建了资产管理部，并整合了投资银行部的理财管理职能，统一承担全行资产管理类业务的营销，全行理财产品研发、定价投资、交易及管理等职能。

除此之外，农行还在现有公司业务部下设的小企业金融部的基础上，组建了小微企业金融部，以适应小微企业专业化经营发展要求和外部监管要求。

截至2013年末，农行小微企业信贷客户22.6万户，较年初增加7.2万户，贷款余额8133亿元，较年初增加1571亿元，贷款增速23.94%,贷款增速和增量均居大型商业银行首位。同时小微企业不良贷款实现“双降”.

渐进式变革方案抉择

当前农行的组织架构基本框架形成于2008年股改上市所进行的机构变革。

在股改上市过程中，农行聘请全球著名人力资源管理咨询公司作为设计顾问，对全行展开人力资源综合改革，其核心内容之一即是对全行组织架构进行改革，在治理架构与管理架构上完成了向现代股份制商业银行的转变。2011年组织开展后评价工作，曾进行过小幅优化调整。

经过彼时改革，农行已经初步搭建起符合现代商业银行运作要求的组织架构，但与其他大型商业银行相似，农行也在一定程度上患有“大企业病”,表现为部门设置过多，人员臃肿，业务流程长，市场反应慢，管理效率低，部门之间互相掣肘，机关化管理和官僚主义现象比较严重。

而且随着内外部市场环境的变化，与业务经营转型和建设一流现代商业银行的要求相比，农行总行现有组织架构中与当前发展不相适应的问题逐渐凸显。

“比如部门设置没有完全实现前中后台分离、经营与管理分离、运行与管理分离，制衡机制不够完善；前台部门平行站位，角色定位不清晰，有些部门兼具客户营销、产品设计、渠道运行和后台运维职能，营销及市场拓展的职能不突出，等等。” 上述参与制定改革方案人士称。

在当前人民币国际化、利率市场化、金融网络化和资金脱媒化进一步加速，金融监管力度加大，同业竞争的广度和深度升级等形势下，银行在资产质量、利润增长等方面面临严峻考验。如何解决机构臃肿沉疴、诊治“大机关病”、提高总行效能是摆在国有大型银行管理层面前的现实问题。

自2011年11月执掌农行以来，董事长蒋超良一直在观察和倾听基层反馈。作为一位“老农行”,蒋超良1984年至1996年间一直在农行任职，深谙农行的发展历史、企业文化和管理风格。

在观察运行2年后，蒋超良果断作出实施组织变革的决策。2013年农行3位行领导受命酝酿研究组织架构改革方案，组织人力资源部等相关部门进行了反复推演和论证，并征求行领导及业务总监的意见和建议，形成了新一轮组织架构调整方案。

据记者了解，农行新一轮组织架构变革方案中，撤并重组了5个一级部、8个二级部、增设了4个一级部，其中增设了城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，搭建大后台运营体系。

此次改革将对部门实施分类管理，改革后部门按照职能定位将分为直接经营部门、营销及产品部门、风险与内控部门、战略资源管理部门、运营与保障部门、公司治理支持部门等六大类。此外，还将推进优化流程、完善考核等配套机制改革，进一步提升总部管理效能。

“此次改革在现有架构基础上的进一步优化调整，以进一步厘清部门职能边界，建立合理的部门分类考核评价机制，提高市场反应速度和集团管控能力，提升组织运作效率和总部机关管理效能。”上述参与制定方案人士表示。

从去年以来到今年初，其他三家国有大型银行内部组织机构调整动作不断。农行上述参与方案制定人士认为，此轮针对总部的组织架构改革，由于部门架构调整牵扯诸多利益协调，大型商业银行普遍采取审慎态度，选择了渐进式的变革路径，对于网点机构数量最多、员工近50万的农行，其总部组织架构改革也不例外。