管理风格“效益第一”：业务之外，田惠宇还力推网点建设，“未来几年，必须痛下决心，千方百计加快网点建设。建网点不能撒胡椒面，不是960万平米公里处处都要有招行的身影，要找投入产出率高的地方建。”田曾表示。

据记者了解，2013年中，招行先后新开抚顺分行、大庆分行、前海分行、许昌分行、吕梁分行、三明分行、上海自贸区分行和锦州分行等8家分行，聊城分行、连云港分行、六盘水分行和新加坡分行正在筹建中。

新建网点的同时，招行也对现有分、支行的管理架构进行调整。据记者了解，招行总行管理层已经形成二级分行升格方案，并取得董事会授权实施。

“无锡、温州、常山等多家二级分行都将升级为一级分行，直接向总行汇报，升级的标准是当地社会融资总量达到一定规模（5000亿）。”上述招行分行副行长向记者称。

二级分行升格正是田惠宇注重“效益第一”的管理理念的体现，机构设置扁平化，缩短总行和一线员工业务流程，提高作业效率。

在管理流程改造上，田主张总行部门大胆向分支行放权，减少各种管理环节，甚至可以减少或重组总行管理部门；同时加强分行的经营主体地位，减少对一线业务人员的束缚，提高主观能动性。总行通过严格实行首问负责、限时答复、延期问责等制度，确保工作效率有明显提高。

“总行管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。”田惠宇在去年招行的一次全行工作会议上强调，“分行来总行搞内部公关，让分行来总行协调各部门的关系，岂有此理。总行的管理与分行的发展两者是一体的，总行的管理要顺应业务发展，而不能成为业务发展的障碍。”

基于此，田惠宇的方法论则是，重新梳理重复、臃肿的总行部门设置，中后台人力资源向前台一线员工倾斜，前台员工推行目标薪酬制，工资奖金以及费用直接与业绩挂钩，后台以岗定薪，“薪酬、职位数总量都要向前台倾斜”；简化、优化流程，减少重复劳动和无用功；同时总行管理人员要贴近市场，提高管理的针对性。

为此，田惠宇把马蔚华时代的招行“二次转型”的旧瓶重新装进新酒，内涵变为服务升级，涵盖了客户定位，客户服务方式，业务模式，产品开发，内部资源整合，人才能力培养，管理体系完善等方方面面。

其中，重点强调完善管理体系和提高内部资源整合能力，并把分行行长定位成“生产队长”，而非“县长”，力争在完善管理体系的基础上，提高业务效率。