5、超级执行力-竞争对手。给竞争对手迅速下个定义：竞争对手就是个咋呼人的鬼故事。初次创业者普遍认为99%的创业公司死于竞对之手，但其实99%的创业公司都是自己作死的，不是被作死的。不要抱怨险恶的外部环境，要从自身找原因。如果你失败了，原因不过就是产品不好或公司不行。

所以作为一个初创企业，在99%的时间里你完全可以把竞争对手当空气，尤其是当他们获得大量融资或有大量媒体曝光时，就当没看见。真正应该引起你警惕的是他们那个实打实的产品。新闻稿永远比代码好写，更比做好产品容易。用亨利·福特的话来说：“最可怕的竞争对手就是那种不声不响，但背地里埋头苦干的人。”

每一个成功公司在早期经历的大风大浪都比你多得多，但最后都能安渡难关。世上无难事，任何难题都有对策。

4、超级执行力-招聘和管理。招聘是你工作的重点之一，也是公司取得成功的关键之一(相比核心产品而言)。

但是，不要急于招人。YC中的成功公司大多都是在等了相当长的时间后才开始招聘。雇佣成本很高，增加员工队伍势必使管理结构复杂化、增加沟通成本。总有些话是你只能对合伙人说而不能让员工知道的。庞大的团队同时会增大惯性，人越多该改方向就越困难，一定要克制你心中想要用员工数量来体现自身价值的欲望。

良禽择佳木而栖。人才会被最有潜力的团队吸引，当你的公司蒸蒸日上，他们会不请自来。

值得一提的是，牛人们总是很抢手。对这些人你要慷慨，不要吝啬你的股权、信任和权利。遇到有价值的人不惜三顾茅庐，记住，这些你想要的人随时可以跳槽单干。

当你开始招聘时(在达到稳定的产品-市场匹配水平后)，你要把四分之一的时间都花在这上面。团队中至少有一人，通常是CEO，要非常擅长看人。这是CEO花时间最长的工作，每个人都这样说，但只有佼佼者才真这么做。这也许意味着些什么。

对于招人，宁缺毋滥。道理人们都明白，但在遇到用人危机时就会妥协，这么做会让你后悔，甚至会毁掉一个公司。近朱者赤，近墨者黑，如果你的创始团队资质平庸，人们就很难再往高处走。你一旦启用这样的团队，后面将会覆水难收。最后，用人不疑，疑人不用。

不要雇用长期负能量爆棚的人，他们不适合初创公司——当同行们每天都盼着贵公司倒闭时，你的团队需要分外团结、一致对外，和他们对着干。

对于任何角色，学习能力都比经验更重要。挖掘资历浅薄但是能干实事的年轻人，挖掘你喜欢的人，因为你们将在高强度的环境中度过很长的时间。对不熟的人，先跟他们合作几个项目再决定要不要他们全职加入。

研究如何做好一个管理者。这对于大多数创始人来说都很难，因为这是一份不靠常理出牌的工作，一定要跟从良师益友。这点做不好会导致人才快速流失，要是留不住人，就算你是世界一流招聘也无济于事。我们讲过很多如何成为一个好管理者，但有一点遗漏，就是“不要逞英雄”。很多初级管理者都会犯这个错误，凡事亲力亲为，忙得谁也找不到他，最后的结果基本上是毁灭性的。压制你亲力亲为的欲望，宁可慢一点，也要磨练出一个高效运作的团队来。

说到管理，尽量让所有人在同一个地方办公。不知为何，创业者总是觉得这个无所谓，但几乎所有创业成功的公司都是以团队为单位开始的。远程办公可能更适用于大一点的企业，但是对羽翼未丰的创业者而言并不适用。

最后，在解雇员工上不能手软。这又是一个人尽皆知但无人做好的原则。不管怎样，我都要强调，无论这个人能力有多强，只要他背离了公司文化标准就要立刻解聘。公司文化就体现在你雇的人、你开的人、你提拔的人身上。

3、超级执行力-CEO的天职。之前我提到CEO的职责很简单，就是让公司在市场中胜出。更具体地我想谈谈一个CEO到底该怎样分配他(她)的时间：

1、制定公司核心价值和核心战略。

2、向任何你遇到的人宣传你的公司。

3、招人加管理，尤其是在你的短板领域。

4、筹集资金，确保现金流不断。

5、设置执行标准。

除此之外，还要找到这份事业里你最喜欢的部分，然后一头扎进去。

正如我开头提到的，这份工作责任重大，成功就意味着事业会变成你的人生，你会永远把公司挂在嘴边。过度专注和高强度不利于工作和生活的平衡，你的人生还应有其他大事——家庭、爱好等等，但最多也就这些了。不管你委托多少人，你必须随时待命，去做那些只有你能做的决策。

你应该对你的团队和外部世界有敏锐的嗅觉，心中时刻铭记公司战略和优先级工作，在所有重要的事情上身先士卒，快速动作(尤其是在别人举棋不定的时候)。在任何艰难险阻面前要有不惜任何代价的决心。CEO以身作则，员工就会效仿。

管理好自己的心智也是一件重且难的事，虽然有点老生常谈，但却是苦口良药 ——一个人的情感起浮可以非常强烈，但如果你不知道到如何在两者之间保持一个相对平衡的状态，你将注定煎熬。CEO高处不胜寒，所以最好与别的CEO处好关系，以防你公司天塌下来了都没人帮你一把(说起来，YC倒是无心插柳地促成了许多创始人之间的友谊)。

成功的创业需要漫长的过程，比大多数创始人的预期要长得多。创业不能一蹴而就，你需要一如既往地吃好、睡好、锻炼好，腾出时间来陪家人与朋友，不要荒废你真正醉心的爱好。

创业路上的天灾人祸有时会大到让你觉得生无可恋。这时候你要做的就是面带微笑，稳定军心。有时是塞翁失马，有时是泰山压顶，不管是福是祸你都得兵来将挡，水来土掩。

CEO的词典里没有“借口”两个字。危机和不公是常有的事，但是永远不要对你的团队说：“我们要是有多点钱就好了”、“我们要是再有个工程师就好了”。要么解决资金匮乏和技术人才问题，要么在条件匮乏时另辟蹊径。爱找借口的人大多失败，爱找借口的CEO必然失败。允许短暂的失落，但是接下来你必须拿出解决方案，做到当别人提及你时会称赞道：“某CEO没有解决不了的事儿。”

没有人天生就知道想要什么。这个时候，你要虚心求教才能走的更远。成为一个好的领导和管理者是一门学问，最好的方法就是拜得良师益友——纸上得来终觉浅。

YC给出的很多建议都遵循一个格式“只管去问”、“只管去做”。初次创业者总以为找大人物帮忙或者开发新项目的背后有什么秘笈，其实并没有，创业路上任何捷径都行不通。直截了当，真诚地告诉别人你想要什么，但不要强人所难、莽撞无礼。

你可以给别人洗脑，但不能把自己的脑也洗了。在别人面前你可以自信地把公司捧到天上去，但是你自己心里得像偏执狂一样时刻保持忧患意识。

要持之以恒，大多数创始人轻言放弃，或者过快开展新项目。如果问题出现，找出问题的根源，直击痛点，然后对症下药。成为一个优秀的CEO，很大程度在于永不放弃(当然不是让你坚持做一件错事。这是另一个明显的矛盾点，而且很难判断。)

要通达乐观。尽管世界上有可能有悲观的CEO最后成功，但我还没发现。CEO要对未来充满信心和希望，并用这种信念感染公司上下。说起来容易，但在突发事件中却做起来难。永远保持长远的眼光，艰苦的日子终究会被遗忘，最后只有年复一年的进步会被记住。

CEO最重要的任务还有制定公司的使命和核心价值。尽管听起来有些务虚，但这在前期还是必要的，最初制定的标准会在将来持续发挥作用。每个新人首先得先接受你的使命与核心价值，才能把它们传播出去。所以关于公司文化和价值的文档工作要尽早完善。

还有一点值得强调：创立公司有时就像创立宗教。如果人们不能把他们的日常行为建立在更高阶的追求之上，那么小事也将难尽人意。我认为在这方面Airbnb是YC孵化公司中的楷模，并强烈推荐各位借鉴他们的公司文化。

CEO们常犯的一种错误是想要在已知领域中再做创新，而不是在新产品和解决方案上创新。例如，许多创始人认为他们应该在人力资源管理、市场营销、销售、财务以及公关上投入更多的时间精力，这其实是不对的。你要用在已知领域里被印证的手段，去做你自己的创新产品和服务。

我从未见过一个行事慢条斯理创始人最终会取得真正的成功。 创业面前人人平等。你需要保持专注并快速发展，就算制造火箭和核反应堆的公司都得想方设法做到这点。纵观所有的创业夭折案例，都有这样那样的借口来解释他们为何做不到快速成长。

当你找到真正奏效的方法，要一鼓作气，不要被琐事分心。不要囿于早期的成功而沾沾自喜——参加几次社交酒会、在会议上发几次言绝不意味着从此前途坦荡。小有成就的创业者们有两条道路可以选择：要么趁热打铁、再接再厉，要么沉迷于打造个人品牌、享受创始人的名号。

会议和媒体曝光机会当然是很难拒绝的，因为成为焦点的感觉很棒，而且要是同领域的竞争对手出尽风头而你却默默无闻，你心里会不是滋味。然而，最终新闻媒体会证明谁是真正的赢家，只有实实在在的成功才会带来真正的注意。那些靠炒作团队上位的早期创业公司终将是昙花一现。

专注和狠劲儿是获得长期成功的法宝。(美国主播和著名脱口秀主持人查理·罗斯曾经说，只有专注和充分利用人脉关系才能通往成功的圣殿，对此我深信不疑。

2、超级执行力——专注和狠劲儿

把执行力的关键浓缩为两个词汇：专注和狠劲儿。这两个词是我所熟知的优秀创始人的共性。

他们不遗余力地关注产品和增长，但不会事事亲力亲为。事实上，他们需要学会放弃很多。(做到这点很难，因为创业者总想不断尝试新事物。)

通常来说，在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一个领域。我所知的成功公司没有一开始就一心多用的，而是将同一件事层层展开，然后贯穿始末。你能做的远不如你会说的多，初创公司的夭折往往是因为过早涉足了太多领域。制定优先级是一件重且难的事情。(制定公司工作优先级和制定个人任务优先级同样重要。)我找到的最好方法是：每天用笔和纸写下3个主要任务和30个次要任务，并附上全年要完成的目标。

尽管创始人并不只做大事，但他们只要做事便带着一股狠劲儿。因为事情本身就可以有多种解决方法，而且馊主意不少，相互矛盾的建议会层出不穷，所以做事雷厉风行、决策果断在创业过程中更显难得。优秀的创业者集思广益，最终相信自己的判断。

值得注意的是，并不是说做什么事都得高强度，这是不可能的，你要学会取舍。Gmail之父保罗·布赫海特说过： “要找到用一分力得九成金这样事半功倍的窍门。”市场丝毫不会关心你付出了多少，它只会关心你是否做出了正确的抉择。

同时兼顾产品质量和快速发展很难，但是这正是让优秀创始人脱颖而出的机会。

创始人多容易走进几个误区：

第一，公司增长过快但实际漏洞百出，人们就会担心前路不明。实际上，这种情况并不多见。(作为反面教材，Friendster曾经背负了大量技术债务，而这些潜在的危机最终压垮了该网站。)违反常理的是，有高速的增长但没有最优的生产流程是一种最可喜的境况。这时你需要做的就是修正漏洞以求超越!我最喜欢投资那些未经整合优化但增长迅速的公司，它们的潜力太大了。

第二，想得太远。例如，“当我们规模庞大时，我们该怎么做?”答案是当你走到那步再说。大多初创公司死于为这种问题争论不休，而不是对此问题考虑不足。记住一个公式——只考虑规模10倍于当前时的事情。大多数初创公司应该奉行“从不显眼的事情抓起”的原则，并坚决贯彻。举个例子，优秀的创业者一开始就会做好售后服务，而失败的创业者却盯住单位经济效益和规模不放。殊不知，一流的客户服务有助于培养忠诚度，并且随着产品的每一次更新，你需要的支持也越少，因为你知道客户想要什么、怎样改进。(顺便说一下，强大的客服是一个非常重要的例子。)

注意这里有个玄机，“做不显眼的事情”不等同阻止你追求利润。早期单位经济效益不好没关系，只要你能拿出未来能扭亏为盈的充分证据。

第三点，尽管公司以一定的百分比增长，但总体仍旧亏损，从而导致士气消沉。没有人生来就会指数增长，提醒你的团队，再大的商业帝国也是从一点一滴的进步累积起来的。

实战中最大的问题就是，一些创始人坚信能带来增长的举措往往都是馊主意。最常见的错误就是与其它公司频繁合作和大肆举办发布会——这些东西都基本没用。正确方式是成功公司通用的准则——培养用户粘性、手动获取用户、试验各种增长战略(广告、推荐机制、销售、市场营销等等)。直接问你的客户如何接触到更多像他们一样的人。

记住，销售和营销并不是下策。虽然没有好产品再好的销售和营销也没用，但它们却能帮你实质性地实现增长。如果你是一个企业服务公司，你必须擅长销售和营销。尤其不要惧怕销售，你至少要有一位合伙人会拉客户、能拿订单。

亚历克斯·舒尔茨曾经讲过消费级产品如何实现增长，这值得我们潜心研究。对于B2B产品，我认为最佳解决方案是跟踪不同月份收入增长变化，较长的销售周期预示着最初几个月的销售情况不会太好。(有时将其他创业公司作为初始用户可以解决这个问题。)