YC创业生存手册：万字干货团队不称心宁可一个人

花开茉莉

硅谷最享有盛名的创业加速器Y Combinator不久前发布了《年度创业生存手册》并将全文慷慨的公之于众，这份经验手册根据YC多年孵化创业项目的经验“提纯”而成，非常清晰的梳理了创业想法、团队、产品、执行四大环节的经验级干货，由其新掌门人Sam Altman撰写。阿尔法公社创始合伙人CEO许四清点评称：

Y Combinator在过去10年时间里最伟大的成就，是颠覆了天使投资的做法，使得天使投资可以用机构化的方式大批量、高质量地完成。我本人在有了创业、上市、投资经历之后，越发觉得Sam的Playbook里很多像是为我们写的，非常值得我们借鉴，对投资者和创业者都是。由钛媒体作者阿尔法公社将创业生存手册全文全文翻译如下，万字长文，敬请细读：

前言：我们常花很多时间扶持创业公司。尽管一对一的建议很重要，但我们还是想提炼出通用的准则，以类似“剧本”的形式整理出来，为YC和YC Fellowship孵化的创业公司提供参考，以此将YC的业务规模化。

转念一想，我们其实更应该把这份资料与所有人分享。这是为所有刚刚踏入创业圈的新人准备的。有些内容或许对于那些饱读YC合伙人文章的创业者已屡见不鲜，但我们的目的就是把所有的碎片做个系统整合。之后可能还会有“第二幕”讲解如何让创业公司规模化，而这一幕则讲的是首先你该如何迈开创业第一步。

初创公司的目标应该是做出一个用户喜爱的产品。按照这个思路，你就要想办法获取大量用户。首当其冲的便是借鉴现如今那些成功大公司的做法。最初，他们都创造出了一款用户爱不释手的产品，以至于用户会主动推荐给周围的朋友。若你这一步走错，则步步错。其次，如果你的用户不喜欢你的产品，你却自欺欺人，那么你的失败也将在意料之中。

初创公司的“乱葬岗”挤满了自以为可以跳过这一步的创业者。相比在初期做一个大众喜好的产品，不如做一个小众挚爱的产品。尽管最终产生的用户满意度总和不相上下，但这样扩展用户远比将“喜好”转化为“挚爱”来得容易。

那些选择创业的人，且听一句提醒：酸爽卓绝!YC孵化的创业公司创始人最常说的就是——前路之难绝对超乎想象，因为他们在掌控创业所涉及到的领域和工作强度方面经验不足。因此，先加入一个刚起步并且成长飞快的初创公司是个更划算的选择。

另一方面，创业在你的职业生涯中其实算不上太大的风险，只要你有真本事，就算你失败了还是会有很多工作机会等着你。很多人都不擅长评估风险。就我个人而言，我认为风险最大的情况是——当你面对一个为之热血沸腾的想法时，却继续做着安稳、简单、枯燥的工作。

要想成功创业，首先你得有：一个好想法(包括好的市场方向)，一个牛团队，一个硬产品，和超级执行力。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:12:27

场景一：没有好点子就别跟我提创业.面对YC孵化的公司，我们第一个问题就是：你们在做什么?为什么做这个?

我们期待一个简明扼要的回答。这是为了评估创始人的能力和这个想法本身。一个创始人最重要的就是头脑思路清晰、口齿表达准确，这对之后的团队搭建、融资、销售等环节都至关重要。简单易懂的想法更容易传播，而复杂晦涩的想法往往是思路不明和不切实际的表现。如果连别人在第一次听到你的想法时都无动于衷，那你就危险了。

我们提的另一个问题是：你的产品满足了谁的刚需?这个问题最好的答案是，你自己就是一个目标用户;次好的情况是，你极其了解目标用户的需求。

如果一个公司已经有了用户，我们就会问现有的用户数量和增长速度。我们想知道你为什么不能增长得更快，而且尤其想知道用户是否真心喜欢这款产品。很多时候，公司的人都只会介绍自己的朋友去试用产品，而不是通过市场推广获取用户。我们还会问公司是否已经开始盈利，如果没有，原因是什么。

如果这个公司还没有用户，我们会先想办法解决一个最小化可行产品来验证假设——例如，从完善的用户体验进行反推，从而找出这个产品最原始的核心。

检验一个好点子，要么将它付诸实践观察效果，要么将它推销出去(例如在你写编程代码之前先拿到一份合作意向书)。前者更适用于消费级用户(用户可能嘴上说他们想用你的产品，但仅仅如此并不能使你的产品脱颖而出);后者更适用于企业级用户(如果一个公司说他们想购买某种产品，那你就可以着手开发了)。详而言之，如果你做的是企业服务，我们首先会问你的问题之一就是：你是否已经拿到了客户合作意向书，并且意向书明确表达了他们会采购你的产品?对于大多数从事生物技术等硬件科技的公司而言，检验一个想法的最好方法就是第一时间与潜在客户沟通，然后找出你能用最快的速度实现的核心科技。围绕客户的反馈来完善你的想法很重要，而极其了解你的用户是关键，你需要他们的意见来评估你的想法、开发一个强大的产品，从而构筑一个强大的商业帝国。

正如上文所提及的万事开头难，创业自然是很艰辛的，这需要一个漫长的过程和坚持不懈的努力。创始人和员工需要众志成城，为同一个目标而奋斗。因此我们就会问创始人为什么不做别的，唯独要做这个公司。

我们同样会问到：如何使你的公司在未来垄断市场?其实达到这个目的可以有很多不同的方式，但我们以彼得·蒂尔(Peter Thiel， PayPal创始人，《从零到一》作者)的例子为准。很显然，我们不想让公司靠一种不道德的手段来打败竞争者上位，相反我们在寻求一种以规模化致胜并且难以复制的生意。

说起“市场”，也许我们会问：这块市场规模有多大、增长有多快，在未来的十年中为什么它一定会做大?我们会尝试理解为什么这块市场会快速增长、为什么这块市场值得创业者追逐。我们喜欢重大技术进步带来的机遇，通常大公司很不擅长捕捉，尤其是当大多数人还没有意识到的时候，而这就是新公司的机会。这么说可能有一点违反直觉、不符合常识，但是这时最好的举措就是瞄准一个小市场里的大需求。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:12:46

关于创业想法的一些其它建议：相比于迭代我们更青睐新产品。成就成功企业的都是全新的产品(一般来说新产品的定义是优于旧产品十倍以上)。如果在同一时期有另外十家公司开发类似产品，就是换汤不换药，我们自然会持怀疑态度。

另一个很重要的原因跟我们的直觉不太一样，就是开发一款全新并且复杂的产品往往比迭代更容易，因为那些满腔热血、胸怀大志的人往往会选择前者，而不是后者。

最好的方案往往是听觉上的折磨，实践中的享受。如果你真有一个好点子，就无需将它藏得过于隐密，因为它听起来一定没有什么窃取价值。即便这个想法听起来有窃取价值，会做的人总比会说的人少，真正能把伟大的想法付诸行动的人寥寥无几。所以不必担心与人分享，反而善于分享可以吸引有识之士助你一臂之力。

让人听到你想法的第一时间感到兴奋是极为关键的，因为每个人都会习惯性地对别人的观点嗤之以鼻。或许他们是对的，或许他们不擅长评估他人的创意，抑或是他们根本就是在嫉妒。不管是什么原因，这种情况司空见惯，即便你已经做好了不被外因动摇信念的准备，但你或多或少都会受到负面声音潜移默化的影响。你越快坚定自己的信念不被嫉妒者的嘲讽拖下水，你将取得越好的发展。无论你有多成功、多强大，嫉妒者总是如影随形。

如果你没有好点子但就是想创业怎么办?千万别这么干。先在脑海中构思一个好想法才是王道。创业其实是将好点子变为现实的最好纽带。

我们曾经做过一个实验，扶持了一组有希望创业成功的团队，一开始他们并没有好的想法。我们给他们提供资金，期望他们最终能够将一个有前景想法贯彻落实。

结果他们都失败了，在我看来一部分原因在于优秀的领导者们好点子过于多。但是最显著的问题还是在于，一旦你想创业，你就会急于寻求一个好点子，但又考虑到这是一个已经正式成立的公司，那么你的想法就会受限，变得中规中矩。结果最后落实的方案虽然切实可行，但只不过是邯郸学步，这就陷入了原地打转、止步不前的困境。

所以不要太过于强求，逼迫自己想出闪亮的创意。我们不妨先变得博学多思，比如说尝试发现问题、解决看起来毫无价值的事情、关注主导社会进步的科技、从事你感兴趣的工作、尽全力结交智者谐士。当时机成熟，好点子自然水到渠成。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:13:14

场景二：团队不称心，宁可一个人。资质平庸的团队难成大器。创始人的能力是我们考察的一个重要因素。当我做中后期投资时，我会同样看重公司员工的个人能力。

是什么造就了一个优秀的创始人?是冲劲、信念、无畏、和善于笼络资源的能力。同时智慧和热情也与之并重。这些品质远比所谓的经验和一技之长重要得多。

我们注意到，和最成功的创始人一起工作时往往压力会很小，因为他们会让你觉得无论事情有多难，他们都能办得到。有时候仅凭强大的意志就足以成功。

一个优秀创始人往往拥有许多相互矛盾的性格。同时拥有固执和变通两种性格就是一个非常典型的例子。你会在牵涉到公司核心价值和使命的问题上坚定不移，但仍然会对其他所有的新事物保持开放的眼光和乐于学习的心态。

卓越的领导者通常会及时反应、快速动作，这能看出一个人的决断力、专注力、拼劲和执行力。难以沟通的领导者往往是失败的。沟通这个技能鲜有人提及，但在我看来其重要性却是排在第一位的。

技术型创业公司中，至少要有一个懂产品或服务的人，和一个懂(或能学会)销售和沟通的人。这两者可以是同一个人。

当你选择合伙人时，请铭记以上这些标准，这将是一个事关重大的决定，但现实中人们做这个决定时往往漫不经心。

比起一个在酒会上刚遇到的人，你更需要一个知根知底的合伙人，大量的数据可以更好地帮你评估一个人，这件事可马虎不得。在某种程度上，许多初创公司的期望值都是负的，但如果你和你的合伙人是旧识，为了不让彼此失望，你们就都会尽力而为。创始合伙人关系破裂是早期初创公司夭折的一个常见因素，这种情况太常见了，尤其是合伙人双方怀揣着各自的目的一起创业。

到目前为止，最理想的情况是找一个好合伙人。如果不行，宁可独自创业也千万别凑合。最坏的情况是与一个糟糕的合伙人共事，如果公司运转不畅，我建议你们还是及早解散。

关于股权分割，拖得越久事情越难办，所以最好在一开始就定下来。越接近平均分配越好，但在双人合资公司中，为了以防日后出现问题时陷入无休止的僵持，最好有一方多拿一个点。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:14:08

场景三：用户是推动产品的第一生产力。成功的秘诀在于过硬的产品，这是所有成功公司拥有的唯一共性。

如果没有一款用户爱不释手的产品，你必然会以失败告终。虽然许多创业者总想耍点儿小聪明，但是创业的字典里唯独没有“捷径”二字。

优质的产品是公司长远发展的唯一途径。当公司逐渐做大，大到不能再依靠增长黑客，此时你只能靠产品自身的魅力来吸引用户。这就是有些公司能成为独角兽的原因，别无他法。参看那些技术创业公司中的独角兽，它们无一例外。

如果你想为你的产品构建一个“产品升级引擎”，那你首先要和用户沟通，看他们如何使用你的产品，找出产品缺陷然后进行优化，如此往复。这个循环应是一个创业公司工作中的重中之重，这是一切其他工作的出发点。如果每周优化产品5%，长此以往定会积累到质变。

这个周期循环得越快，公司就会成长得越快。在YC我们经常提醒创业者们：除了吃饭睡觉锻炼陪家人，其他所有的时间都应该花在用户身上。

这个周期的正确使用方式是你必须近距离接触用户，就是在他们使用你的产品时盯着他们看，如果能坐在他们办公室里更好，重视他们的反馈和观察他们的实际使用习惯。创始人和用户之间不应该设置任何第三方，保持这种零距离的关系越久越好，这就意味着创始人既要做销售又要做客服等其他工作。

尽可能地去了解你的用户。找到用户的真正需求，知道如何与用户对接，掌握用户的反射点。

“要做就做不显眼的事情”似乎已成为创业者们心照不宣的箴言。最初始的测试用户还真得一个一个地拉。作为Pinterest(美国著名视觉社交网站)创始人之一的本·希伯尔曼就曾在咖啡馆里随机招募了几个陌生人来试用他们的产品，然后根据需求开发产品。很多创始人试图跳过这个令他们头疼的过程，直接发布产品，结果收效甚微。手动获取用户，不断进行产品迭代，直到这些初始用户愿意将你的产品推荐给他们的朋友。

将你的工作无限细分，不断重复，随做随改。不要好高骛远，更不要把所有的东西都打包，一次性发布。事实上，第一版产品越简单越好，功能越少越好，发布得越快越好。大道至简，尽可能保持产品和公司的精简。

面对出现问题的初创公司我们通常会问：用户是否使用你的产品超过一次?用户对你的产品是否已经达到了狂热的地步?如果你的公司破产，用户是否会难过?你的用户是否会主动向身边人推荐你的产品?如果是B2B公司，你是否已有至少10个付费客户?

如果答案是否，那么问题就出在产品，这时我们会建议这些公司在产品上下功夫。我不相信任何初创公司给自己的停滞不前找的借口，说到底本质问题就是产品不够好。

当初创公司不知道产品的下一步该怎么做，或者产品不够完善时，我们就直接让他们去找用户。虽然这不是把万能钥匙，但它能打开大多数的门。事实上，如果公司在任何问题上有分歧都可以通过和用户沟通找到答案。

出类拔萃的创始人似乎对产品的质量过于挑剔，即便是对看似无伤大雅的细节也绝不放过，但这行之有效。再提一句，产品是公司和用户的交互平台，你要做的就是提供产品技术支持、做好销售体验。

记住，如果没有好产品，谁都救不了你。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:14:27

场景四：超级「执行力」是怎样练成的？ 尽管我们一直在强调一个牛X产品的重要性，但这并不算完，你还得有将它变成一个牛X公司的能力。很多人希望能聘请一个经验丰富的经理来代理，这种做法虽然很普遍但也带领很多公司走进了坟墓。切记，不要长期将公司业务外包。

不外包很容易，难的是让公司盈利。接下来你要做的就是思考如何实现这一切。

CEO的唯一职责就是带领公司杀出一条血路。作为创始人，即便你缺乏某些CEO必备的技能，你也可以通过雇用员工来弥补你的短板，让大家各司其职。对于那些有着MBA学历的CEO，虽然技能完备，但他们同样也不了解客户，对产品没有与生俱来的直觉，而且可能还不如你上心。

在「超强执行力」这个章节，又包括这7个必不可少的功课：

1、超级执行力——增长

增长和驱动力是确保良好执行力的要素。增长(只要不是亏本买卖)可以解决一切问题，公司缺乏增长活力也只能由增长本身才能克服。增长会带来成就感，就会振奋人心。当然增长的同时也伴随着角色和责任的转变，员工的职业生涯也会有更大的向上空间。反之，公司停滞不前会让员工失望沮丧、最后跳槽。没有进步的公司只会让人互相推诿责任、不停抱怨。

拥有超强执行力的基本要求就是永不失去驱动力，但是应该从哪里做起?

最重要的方法就是把它变成头等大事，公司就会顺着CEO指示的方向前进。你值得花时间思考如何制定一个唯一标准，因为这能让公司达到最优状态。如果你注重增长，那么请制定执行标准，其他人则要严格遵守。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:14:37

以下举几个例子——

Airbnb的创始人们绘制了一张目标增长的图表，将其张贴在公司的每一个角落——冰箱、办公桌、镜子上。如果本周达标，则万事大吉;如果未达标，他们将展开严肃的讨论。

马克·扎克伯格曾表示，作为Facebook最重要的创新之一，在低速增长时便会有增长团队成立。这一团队曾经(也许依然)肩负重任，它的重要性每个人都心知肚明。

找出阻碍公司增长的因素，举全员之力、集众人之智讨论如何才能提高增速。如果你知道阻碍是什么，那就要一针见血地指出。

对于任何你想采取的行动，都要扪心自问：“这是否是优化增长的最佳途?”例如，开会并不总是优化增长的最好方式，除非你真能传达有价值的东西。

让公司内部标准极度透明、财务公开是条可取之道。虽然由于某些原因创始人们往往谈虎色变，但是公司必须严格遵守增长标准。员工对标准的重视程度与个人绩效成正相关。如果标准模糊不清，员工则很难专注。

说到标准，不要放卫星大跃进、自欺欺人。只关注注册量而忽视用户留存是我们常犯的错误。对于公司增长，用户留存和用户获取同等重要。

找准公司发展节奏才能保持动力。你需要敲定一个公司发展的“鼓点”——如新特性、用户、招聘指标、业绩指标、合作关系等能与众人探讨分享的话题。

你需要制定雄心勃勃、脚踏实地的发展目标，并每个月校验是否达标。奔放地庆祝胜利，在内部时刻强调公司战略，与大家分享用户反馈，诸如此类。信息越公开透明，公司进步就越快。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:15:01

创始人多容易走进几个误区：

第一，公司增长过快但实际漏洞百出，人们就会担心前路不明。实际上，这种情况并不多见。(作为反面教材，Friendster曾经背负了大量技术债务，而这些潜在的危机最终压垮了该网站。)违反常理的是，有高速的增长但没有最优的生产流程是一种最可喜的境况。这时你需要做的就是修正漏洞以求超越!我最喜欢投资那些未经整合优化但增长迅速的公司，它们的潜力太大了。

第二，想得太远。例如，“当我们规模庞大时，我们该怎么做?”答案是当你走到那步再说。大多初创公司死于为这种问题争论不休，而不是对此问题考虑不足。记住一个公式——只考虑规模10倍于当前时的事情。大多数初创公司应该奉行“从不显眼的事情抓起”的原则，并坚决贯彻。举个例子，优秀的创业者一开始就会做好售后服务，而失败的创业者却盯住单位经济效益和规模不放。殊不知，一流的客户服务有助于培养忠诚度，并且随着产品的每一次更新，你需要的支持也越少，因为你知道客户想要什么、怎样改进。(顺便说一下，强大的客服是一个非常重要的例子。)

注意这里有个玄机，“做不显眼的事情”不等同阻止你追求利润。早期单位经济效益不好没关系，只要你能拿出未来能扭亏为盈的充分证据。

第三点，尽管公司以一定的百分比增长，但总体仍旧亏损，从而导致士气消沉。没有人生来就会指数增长，提醒你的团队，再大的商业帝国也是从一点一滴的进步累积起来的。

实战中最大的问题就是，一些创始人坚信能带来增长的举措往往都是馊主意。最常见的错误就是与其它公司频繁合作和大肆举办发布会——这些东西都基本没用。正确方式是成功公司通用的准则——培养用户粘性、手动获取用户、试验各种增长战略(广告、推荐机制、销售、市场营销等等)。直接问你的客户如何接触到更多像他们一样的人。

记住，销售和营销并不是下策。虽然没有好产品再好的销售和营销也没用，但它们却能帮你实质性地实现增长。如果你是一个企业服务公司，你必须擅长销售和营销。尤其不要惧怕销售，你至少要有一位合伙人会拉客户、能拿订单。

亚历克斯·舒尔茨曾经讲过消费级产品如何实现增长，这值得我们潜心研究。对于B2B产品，我认为最佳解决方案是跟踪不同月份收入增长变化，较长的销售周期预示着最初几个月的销售情况不会太好。(有时将其他创业公司作为初始用户可以解决这个问题。)

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:15:15

2、超级执行力——专注和狠劲儿

把执行力的关键浓缩为两个词汇：专注和狠劲儿。这两个词是我所熟知的优秀创始人的共性。

他们不遗余力地关注产品和增长，但不会事事亲力亲为。事实上，他们需要学会放弃很多。(做到这点很难，因为创业者总想不断尝试新事物。)

通常来说，在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一个领域。我所知的成功公司没有一开始就一心多用的，而是将同一件事层层展开，然后贯穿始末。你能做的远不如你会说的多，初创公司的夭折往往是因为过早涉足了太多领域。制定优先级是一件重且难的事情。(制定公司工作优先级和制定个人任务优先级同样重要。)我找到的最好方法是：每天用笔和纸写下3个主要任务和30个次要任务，并附上全年要完成的目标。

尽管创始人并不只做大事，但他们只要做事便带着一股狠劲儿。因为事情本身就可以有多种解决方法，而且馊主意不少，相互矛盾的建议会层出不穷，所以做事雷厉风行、决策果断在创业过程中更显难得。优秀的创业者集思广益，最终相信自己的判断。

值得注意的是，并不是说做什么事都得高强度，这是不可能的，你要学会取舍。Gmail之父保罗·布赫海特说过： “要找到用一分力得九成金这样事半功倍的窍门。”市场丝毫不会关心你付出了多少，它只会关心你是否做出了正确的抉择。

同时兼顾产品质量和快速发展很难，但是这正是让优秀创始人脱颖而出的机会。

花开茉莉 · 发表于 2015-12-22 12:15:24

我从未见过一个行事慢条斯理创始人最终会取得真正的成功。 创业面前人人平等。你需要保持专注并快速发展，就算制造火箭和核反应堆的公司都得想方设法做到这点。纵观所有的创业夭折案例，都有这样那样的借口来解释他们为何做不到快速成长。

当你找到真正奏效的方法，要一鼓作气，不要被琐事分心。不要囿于早期的成功而沾沾自喜——参加几次社交酒会、在会议上发几次言绝不意味着从此前途坦荡。小有成就的创业者们有两条道路可以选择：要么趁热打铁、再接再厉，要么沉迷于打造个人品牌、享受创始人的名号。

会议和媒体曝光机会当然是很难拒绝的，因为成为焦点的感觉很棒，而且要是同领域的竞争对手出尽风头而你却默默无闻，你心里会不是滋味。然而，最终新闻媒体会证明谁是真正的赢家，只有实实在在的成功才会带来真正的注意。那些靠炒作团队上位的早期创业公司终将是昙花一现。

专注和狠劲儿是获得长期成功的法宝。(美国主播和著名脱口秀主持人查理·罗斯曾经说，只有专注和充分利用人脉关系才能通往成功的圣殿，对此我深信不疑。