以下是几个从“定位”理论中受益的经典公司案例：

IBM：80年代以来，IBM在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文[打败，芯片被[英特尔]]，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元。IBM向何处去？特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

莲花公司：“莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后，遭遇到了微软Excel的攻击，莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为 “群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。

西南航空（Southwest Airlines）：当美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）的时候，特劳特协助客户西南航空（Southwest Airlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。

Repsol：在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。

七喜汽水：20世纪八十年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。

加多宝：加多宝凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。