为什么要“打群架”?“生态系”这一概念来自于生物学，是指一个由不同类型生物及其所处环境通过相互支持与制约而形成的动态平衡的统一整体。一个池塘、一片树林、一个草原都可以构成一个典型的生态系。这一概念在 20 世纪 70 年代由美国社会学家引入组织理论领域，并逐步发展成为当前这一领域中最为核心的“组织生态学”学派。

从70 年代末期开始的美国生物技术(biotechnology)行业的快速发展，为在公司战略层面探讨生态型组织提供了难得的良机。作为一个新兴的高技术行业，生物技术行业的发展不可避免地极为依赖底层技术的研发，但是底层技术不但结构复杂，涉及基因学、生物化学、细胞学、临床医学、计算机科学甚至是物理学、光学等多个学科，而且知识容量处于极为快速的拓展中。因此，商业公司虽然在这一新兴行业中大量涌现，但没有任何一家公司能够完整掌握其产品开发所需要的知识与技术链条，从而使得公司与公司之间，公司与其他类型的组织之间的合作成为必然的选择。

研究人员发x现，在这个高技术行业中，公司团队自身的技术及产品研发能力固然极为重要，更为重要的是构建与管理一个包括高校、独立研究机构、医疗机构、传统制药企业、临床实验机构等不同类型组织在内的多样性的紧密战略合作网络的能力。这种能力在技术研发及商业竞争两个层面都起着至关重要的作用，是贯穿生物技术行业从始至今几十年高速发展的主线。有组织理论学家为这样一种高度依赖外部合作与资源管理的组织形态取名为“基于网络的组织形态”(NetworkBasedOrganizationalForm)，以有别于或高度封闭或高度依赖市场交易、边界明确的传统组织形态，也即我们现在所说的“生态模式”或“生态战略”。

需要强调的是，虽然生态战略的目标是构建一个充满活力的生态系，生态系的形成却并不依赖于生态战略。生态系是一种客观存在，而生态战略是一种主动选择。在生态学的视角下，任何一个由不同类型并相互关联的企业或机构组成的群体都可以称作一个生态系。例如，化工企业、基础材料生产商、户外用品公司及户外用品批发与零售企业等便构成了一个通过户外用品的生产与销售而关联起来的生态系，但是在这样的一个生态系里，传统的情形是所有的关联都仅限于市场交易，也就是化工企业卖纤维给基础材料生产商，基础材料生产商出售面料或其它基础材料给户外用品公司，等等。在这其中，并没有生态战略的影子。

然而，如果某一户外用品公司为了更为快速地获取优势的市场地位，投资了一个大型户外运动爱好者社区，通过与这一社区的紧密合作，将用户及用户数据导入其产品甚至是上游基础材料开发过程中，推动自身与上游厂商及科研机构合作进行技术与产品创新;同时，这一社区及基础数据也被开放给其他无竞争关系的相关企业与机构，丰富针对社区用户的服务，包括与户外运动并不直接相关的产品与服务(例如金融、文化、教育等)。在这一过程中，数个优质的核心服务商被这个户外用品企业陆续投资，以巩固对社区的服务并充分放大用户数据的价值。至此，这一户外用品

公司的战略已呈现清晰的生态战略特征：通过投资及战略合作等方式缔结了一个紧密协作的核心群体，在挖掘用户需求为用户创造价值的同时，也帮助合作伙伴获取更高的利益。这一核心群体所构造的正向的价值循环势必吸引更多的企业与户外运动爱好者团结在其周围，逐步形成一个充满活力并多样化的生态体系。事实上，这就是探路者公司在构建的战略路径。对于这家公司，生态战略是一种主动的战略选择，协作关系超越了普通的市场交易。

通过紧密协作创造更高价值并吸引更多企业参与的生态战略揭示了一种新的竞争规律。在生态战略下，看似简单的产品之间的竞争，涉及的其实是通过这一产品而聚合到一起的公司及机构组成的群体。在上述的户外用品的例子中，对于探路者的竞争者而言，他们会发现探路者的用户与探路者之间的粘性会逐渐超越户外用品本身，越来越多地来自于针对户外运动的全方位服务。

因此，他们会逐渐发现，他们不是在简单地与探路者一家公司竞争，他们所受到的压力还会来自于与探路者有合作关系的上游基础材料厂商、以及与探路者一起向户外运动爱好者提供产品和服务的各类厂商等。微软与苹果的竞争也是一个好例子。两个公司虽然采用了不同的商业模式，但竞争的核心(至少在 PC 市场)在于操作系统。而操作系统的竞争远超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考验两个公司整合第三方软件与硬件服务的能力。乐视网董事长贾跃亭最近在致员工信中指出：“随着整个互联网行业步入生态年，我们也将面临生态之战。我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。”生态战略下的竞争，考验的不是企业单打独斗的能力，而是“打群架”的组织能力。

如何打赢“群架”? 武侠小说中，战斗值超群的帮派(比如丐帮)通常具有两个典型特征：高手众多 ; 齐心。一个高效的组织生态系应该呈现相似的特征：第一，共赢;第二，多样性。

共赢是齐心的基础。对利益的追求，是人类社会发展的原始动力，在组织与组织之间的关系上尤其如此。一个可源源不断为所有参与者“分猪肉”的生态系，才是从根本上可以持续发展的生态系。自然界的生态系通过为其中的生物提供食物或养料维系与成长，组织生态系则需要为不同类型的组织提供它们各自所需的利益，不管是商业利润还是其他东西。

需要强调的是，这一共赢的概念是一个相对而且动态的概念：在生态系为其中的个体带来利益的同时，个体也需要为生态系带来显著的贡献，否则这一个体就失去了在生态系中存在的意义。此外，在共赢的目标下，同一生态系内部是否可能存在竞争关系?总的来说，应该是可能的。虽然大部分生态型公司会尽力避免在生态系内出现这样的竞争关系，以防止破坏合作的整体氛围，但竞争所带来的优胜劣汰有助于筛选出更为强健的个体，因而一定程度上的竞争关系会有益于整个生态系的健康。事实上，在自然界的生态系中，共生与竞争是永恒的主题。

共赢是联结生态系参与者的重要机制，而多样性是生态系整体资源宽度的重要保障。人类社会自有分工以来，组织的基本原则便是扬长避短。自然界的生态系通过自然选择，巧妙地践行着这一原则。而在组织生态系中，不同类型的组织带来不同类型的资源，通过资源互补实现协同效应，从而放大单个资源的效用以最大化生态系资源整体价值。

共赢及多样性，也是生态型战略与平台型战略的重要区分点。这是两个常常被混淆的概念，虽然二者有着诸多联系。简单来说，平台战略是构建一个市场，而生态战略是构建一个城市。当一个繁荣的市场带来大量的人流时，聪明的市场的缔造者便会开始提供一些交易以外的关键服务，例如餐饮、居住、交通等等。这些基础服务的引入一方面吸引来更多的客商，另一方面也帮助客商驻留下来。随着驻留的人数的增长，更多的服务提供商被吸引过来，建立更为广泛和丰富的服务设施，于是，一座城市便逐渐成形。由此看出，平台型战略的核心是链接双边关系以撮合交易，而生态型战略的核心是通过构建并管理广泛及多层次的合作关系(长期战略合作协议、投资、合资、并购等非产品交易型关系)以缔造一个紧密联结的多业态体系。因此生态型战略所聚合的组织体系具有比平台型战略强得多的多样性及更为复杂的共生关系。

阿里巴巴是一个绝佳的由平台战略演进至生态战略的案例。在创立早期，阿里巴巴是一个标准的平台，无论是服务外贸生意的阿里巴巴主站，还是以服务小卖家及消费者为目标的淘宝网，其本质都是撮合交易，支付宝的诞生，在初期也主要是为了解决淘宝的交易障碍。在聚合并稳固了海量的企业及个人用户以后，阿里巴巴的战略布局开始明显地转向通过有机组织更多业态，为交易平台所聚集的用户提供更为全面和更为体系化的服务(也同时更为广泛和深入地获取用户价值)。

为了建立这一体系，阿里巴巴通过并购、战略投资以及战略合作在与其用户相关的多条价值链的关键环节上进行了布局，构建出了一个庞大的价值网络的基础框架，并以此吸引大量的第三方企业与机构进入。稍微扫描一下阿里巴巴在过去多年间的战略投资，便可清晰地看到这一思路。例如，阿里巴巴在 2009 年宣布开拓阿里云业务，并于同年收购中国万网(万网其后在 2013 年初并入阿里云)。阿里云及万网帮助阿里巴巴在构建面向企业客户的服务链条上打造了重要一环。

阿里巴巴虽然一直没有建立自己的物流公司，但在 2013 年投资建立菜鸟，菜鸟通过核心的数据及基础设施服务，帮助物流企业提高效率，并帮助阿里巴巴的企业用户获取更好的物流服务。蚂蚁金服的诞生，无疑也是基于同样的价值逻辑。在个人用户方面，阿里的投资主要集中于线上社区及生活服务，立足于为消费者提供更为完善的线上及线下体验。例如，阿里巴巴投资研发了YunOS 手机操作系统，并与魅族合作推出基于这一操作系统的手机。同时，阿里巴巴战略投资国内领先的线上社区新浪微博、陌陌，生活服务类企业美团、快的打车、唱吧，以及收购高德地图等。与十多年前相比，今天的阿里巴巴已经通过自建、投资、合作等方式构建了多条能够服务其海量用户的价值链条，进一步完善与扩展了这些价值链条组成的价值网络。今天的阿里巴巴及围绕在其周围的企业与机构，无论从哪个角度看，都是一座繁荣的都市了。

今天的58 同城也正在朝着同样的方向努力。早期的58 同城是一个典型的平台型公司，通过提供信息发布服务将商家和用户链接到一起。而最近58 战略投资的e 代驾，以及独资成立的 58 到家，明显已不在原有的交易链条上，并非以促进或拓展 58 上原有的交易为目的，而是在利用原有的业务资源(主要是用户资源)构建新的价值链条、独立于原有业务的同时，与其形成协同关系。

阿里巴巴的战略演进路径对于构建生态系有着重要的启示。一个自然界中的生态系要走向繁荣，必然要具备充足的如阳光、水、有机物等的能量 / 营养物质供给，以及在不同生物之间高效传递这些能量与物质的食物链条(或网络)。在商业生态系中，能量与营养物质主要以用户流的形式出现。对于任何一个商业组织，用户都是其赖以生存的基础，离开了用户，任何生态系都是海市蜃楼。在阿里巴巴建立其生态系的过程中，海量的用户始终是其构建的核心和坚实的基础。同样，腾讯宣布实施开放战略，围绕微信打造生态圈的决定之所以得到业界的积极响应和踊跃参与，根本的吸引力显而易见是来自于微信数亿级的高黏性用户。

对于想要实施生态战略的企业，拥有或构建一个庞大的用户群是最为必要的一个条件。正致力于生态系统建设的探路者创始人盛发强说：“用户总量增大了，才能与用户建立强关系。如果没有强关系，那么未来生态系统可能就没有你的份儿。我和用户建立起的强关系，实际上，也将在无形中阻断竞争对手与用户的连接，这就是非常大的竞争力。”在美国生物技术行业中，传统的大型制药企业最初处于极为不利的地位，因为所依赖的知识体系与生物技术背后的知识体系有较大差距，传统药企缺乏生物技术的研发能力。然而，在独立的生物制药公司快速成长、市场开始升温以后，传统大型制药企业的重要性却凸显出来，纷纷在各主要的生物技术行业生态系中扮演重要角色，甚至居于主导地位。它们凭借的就是庞大的营销网络和用户基础。新兴的生物制药公司虽然掌握着核心的研发技术，但科研背景的管理团队在营销、推广及用户拓展上有着天生的缺陷，传统大型药企的加盟弥补了这一缺陷，从根本上建立了商业意义上的共赢机制。

庞大的用户群提供了生态系构建的坚实基础，但并不保证一个高效的生态系的必然产生。用户群潜藏价值的开发与释放，取决于生态系中的价值链构建。在自然界的生态系中，食物链是核心的组织逻辑，决定了能量与营养物质的流动与转化的路径。而在组织生态系中，价值链承担了食物链的角色。以阿里巴巴为例，其生态战略的实施路径，清晰地体现在围绕其用户构建的不同价值链条上。事实上，价值链是人类社会中经济活动组织的基础逻辑，无论是单个企业边界以内的生产与服务活动，还是企业与企业之间的交易与协作，少有能脱离开价值链这一逻辑的。当生态系中的公司与机构按照价值链的逻辑组织起来的时候，它们也就天然地有了共同的利益目标和合理的利益分配机制。因此，在打造一个生态型公司的时候，如何基于用户特征及公司核心业务设计合理的价值链条，并在此基础上吸纳其他类型企业或机构，是关键环节。同时需要注意的是，简单的线性链状价值关系有着层级少、脆弱的弱点，一方面会极大地限制生态系中组织类型的多样性，另一方面，价值链上任何一个环节的断裂都会引起整个生态系的解体。在一个构建良好、有着强烈的共生性和多样性的生态系中，价值关系常常表现于通过多个链条相互交错形成的价值网上，从而形成一个更为可靠与稳定的价值关系组织形态。当然，价值网的组织形态也有其缺点，主要是管理的难度增大了。这也就带出了构建生态型公司的下一个关键问题：如何控制和管理生态系?

对于企业来说，构建一个生态系的终极目标是希望能够在竞争中获取更具优势的地位，从而得到更大的商业利益。因此，构建的生态系再完美、再繁荣，如果构建的公司无法真正从这一生态系中获利，那么这一构建对于这个公司就是失败的。比较好的一个例子是 IBM 的 PC 业务。IBM 开发了 PC 的技术标准，并开放给了业界。众多的软硬件企业从中受益，但IBM 自身可以获益的部分却主要来自于其 PC 制造业务。由于其技术标准已完全开放，硬件制造本身门槛又不高，大量的低价兼容机充斥市场，以极高的性价比大量地抢占了 IBM 的市场份额，最终使IBM 从整个 PC 市场的发展中获益极为有限。而反观微软，在围绕 Windows打造生态系的时候，牢牢把握了对 Windows 的控制权，并深刻地观察到PC 市场的消费虽然由软件带动，但消费频率主要由硬件驱动的特征，从而构建了著名的“软件免费，硬件收费”的商业模式。微软向PC 制造企业收取操作系统预装授权费，但对软件企业免收版权费，从而使更多软件企业有动力打造一个更为丰富的应用环境吸引终端用户;同时，软件的功能迭代提升了对硬件的要求，推动消费者升级硬件，为微软带来更多收入。因此，一个要打造生态的企业，设计支撑生态系的价值链(或价值网)的关键，不仅仅是要找到适合这一生态系的合理的组织结构，更重要的是要判断在这一价值链(或价值网)上，哪些环节是适合由构造者来掌控的，并依此设计合理的商业模式。做出这一判断需要考虑：价值链上不同环节本身的重要程度不同。构造生态的企业自身的资源及能力特征在美国生物技术行业中，新兴的生物制药公司与传统制药企业便选择了完全不同的关注点：前者选择专注于价值链上的研发环节，不仅因为其重要，而且因为其符合这些新兴公司的能力特征;传统制药公司选择专注于营销及推广环节，也是基于同样的考量。

做“群架”的组织者还是参与者？前述关于用户基础及价值链的讨论，加上如 IBM 这样的案例，也引出了另外一个问题：做生态还是参与生态? IBM 成功地构建了生态系，但却无法从中获益;戴尔只是 PC 生态系的参与者，但却一度成为了风头最劲的 PC 企业。显然，做生态是一件宏伟的大事，要提供足以支撑整个生态系健康发展的用户基础并控制价值链/ 网的关键环节，绝非每个企业都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用户基础，构建生态型公司更加具有挑战性。当然，小公司也可以通过特定手段撬动拥有大量用户的公司来和自己合作，迅速积累用户量。例如生物技术行业中那些新兴创业公司，虽然并不直接拥有用户，但通过技术优势吸引大型传统制药企业与其合作，从而获得至关重要的用户基础。科大讯飞也遵循了相同的思路，在开发出关键的语音识别技术以后，通过大量的战略合作丰富基于其技术的终端应用，并借助合作伙伴的用户基础积累了大量的终端用户，成功地联结起了一个充满活力的生态系。但总的来说，自身不拥有大量用户的企业构建生态系时，一方面需要在关键的价值链环节上有核心竞争力和控制力，以能够吸引不同类型的企业和机构参与到生态系中来，另一方面也需要有持续的战略投资及合作伙伴管理能力，这些对于小公司都绝非易事。

生态思维的核心是共享与共赢，因此，谁是生态系的构建者其实没有那么重要。重要的是，一方面能够会聚多样化的组织，通过资源与能力的互补及价值链 / 网的构造创造出比单个组织的简单聚合更大的价值，另一方面要能在生态系中找到自己的位置，获取自己应有的利益。从这个角度来说，这和“自己创业还是加入创业团队”一问异曲同工。

生态型公司的崛起昭示了一种不同的竞争规律的到来。科学技术发展的总体趋势是加速的，也就是说，各个行业的底层知识与技术的总量必然越来越大，更新的速度必然越来越快，在高技术行业尤其如此。这一态势决定了在如移动互联网这样的高技术行业中，新的发展领域和发展模式将快速涌现，单个公司想要凭一己之力不间断地覆盖所有的新兴领域、保持最领先的商业模式的难度越来越大。于是，合作也就成为必然之选，生态型公司也会越来越多。道理很简单，打架打不过了，本能的反应就是去叫人帮忙，以前的竞争是单挑，现在，“打群架”的时代来了。以“打群架”为特征的生态型公司代表了一种超越于单独的公司或机构之上的高效组织形态。人类作为个体相较于动物的优越性在于对工具的理解与使用，而人类社会作为群体相较于动物群体的优越性则集中体现于其组织能力。在商业活动的内涵和外延都日趋复杂、越来越多地挣破原有的市场及公司边界束缚的时候，一种超越于原有市场及公司边界的组织形态的出现便是必然的。生态型公司通过更高的组织效率，在更为宽广的市场空间里高效挖掘用户价值，创造更高的社会价值，获得更多的价值分配也就顺理成章。