精品咖啡 Seesaw，离开出 100 家店这个目标还有多远？

MAKE真

2012 年在上海静安设计中心开出第一家店后，精品咖啡 Seesaw 在 5 年内开了 7 家门店。今年 6 月，Seesaw 传出获得弘毅资本旗下的百福控股 4500 万人民币 A 轮投资的消息，并计划在年底开出 20 家门店。

这意味着，它今年开出的门店将比过去 5 年还要多。咖啡行业素有“6 亏 3 平 1 盈利”的说法。“一般开咖啡馆，你得算好几笔账。租金、物流成本和人工成本，以及人流、翻台率和客单价”，上海精品咖啡品牌鹰集咖啡的创始人王骏桃说。他曾就职于韩国咖啡品牌咨询公司，也有咖啡贸易的行业经验。创立鹰集前，他曾经是国内另一家连锁精品咖啡的 CEO。“很多人靠情怀去开一间咖啡馆，但都没有去很精细地计算过这笔账。”

如今精品咖啡行业出现了两种现象：独立门店不断出现，以及，一批品牌正在谋求规模化经营。质馆咖啡创始人郑松茂曾经声称要在国内开 1 万家精品咖啡馆，2016 年目标是落地 1000 家加盟店。它招收加盟商，并且依托盒马鲜生这样的 O2O 平台降低开店成本，虽然目前上海依然只有 10 家；

从咖啡产业链起步的麦隆咖啡，从 2016 年开始扩张，目前在全国已有 20 多家直营连锁，在新加坡也有 2 家门店；
今年年初才开业的鹰集正在筹备 3000 万元的 Pre-A 轮融资，并打算基于现有的一家固定门店和一家百日快闪店以外，今年年底在上海南京西路上再开一家。

即便放到全球，规模化的精品咖啡馆也屈指可数。咖啡经营者们津津乐道的品牌无非 Blue Bottle、树墩城（Stumptown）和知识分子（Intelligentsia），但目前只有 Blue Bottle 实现了较大规模的连锁经营，从 2002 年创立至今在全球范围开店 38 家。

“有些品牌才成立两年，就已经设置十家分店，甚至还开到新加坡，这种规模是台湾咖啡人难以想像的。”Gabee. 咖啡创始人林东源感叹。在咖啡积淀更深的台湾，不少资深咖啡师曾受邀到大陆担任咖啡品牌顾问。林东源就是其中之一。他从 2005 年起开始到上海表演授课。除了担任 Stay Real 品牌顾问以外，他还是上海十多家咖啡馆的饮品顾问。

相比星巴克这种以全自动意式咖啡机为基础的咖啡馆，精品咖啡多了不少人工决定的因素——比如强调手工、重点展示咖啡豆的差异化和特殊性，以及门店有各不相同的设计风格。

Seesaw 是最早的实践者之一。创始人宗心旷和吴晓梅是一对夫妻，并无咖啡行业背景，但在 5 年的时间里建立了稳定的口碑。它绝大部分营收来自咖啡，甜点由供应商提供，不卖餐食。在投资方百福控股看来，这种简单的模式也降低了复制难度。

过去 5 年，Seesaw 一共关了 5 家选址和定位失败的店面，并逐渐增加与商业地产的合作，目前拥有 11 家门店。在接受媒体采访时，“中国的星巴克”这样的说法也出现在宗心旷的描述里。

和升级中的小吃店一样，以咖啡豆和独立气质为卖点的咖啡店唯有连锁才能引来投资的关注。宗心旷和吴晓梅的商业计划书里原本写着“计划开店 15 家”，当时他们刚刚参观完云南的咖啡产区，并从亲戚朋友那里筹集了一笔钱。

Seesaw 在上海愚园路开出第一家门店的时候，顺便租下了后院不起眼的几间房子，作为仓库和“咖啡培训学院”。那个放着豆子、意式咖啡机和各种杂物的地方，符合宗心旷对于公司模式的设定：拥有综合盈利的“生态化”模式，在上游参与云南咖啡豆的种植，下游拥有门店，还能培育消费者的咖啡文化。

不过这个完整的“生态”更像是寻求投资过程中不断磨练出来的说法，到了 2017 年，宗心旷对记者的描述里还有“希望通过技术手段将所有咖啡爱好者连接到一起，为精品咖啡小馆们提供产品，进行商业变现，共享 Seesaw 掌握的商业能力和讯息。”

宗心旷是 IT 出身，而这种说法也符合时下“共享”、“平台化”的风口热点。不过宗心旷同时承认，他“不知道 Seesaw 将以什么样的形态存在。”

精品咖啡扩张在哪里都是一个话题。正如媒体行业谈生态的时候总会提起 Monocle，Blue bottle 也是精品咖啡界的模版——在我们采访的几名咖啡馆经营者口中，它反复出现。

这个品牌的可贵之处在于，它从奥克兰诞生，发展到全球 38 家门店，始终维持高品质和极好的口碑。它以一种规模零售的方式展示了精品咖啡可能拥有的能力：像卖牛奶一样卖冰咖啡，研发新的咖啡制作方式并推广至各家门店、出售手冲咖啡旅行套装，靠数字内容吸引消费群体，以及，销售具有设计美感的周边产品。

但是国内的精品咖啡和 Blue Bottle 最大的不同，是格外看重人流和选址。Blue Bottle 创始人 James Freeman 在接受《华盛顿邮报》采访时曾表示，他们不依赖人口统计和市场研究选择店址。他认为自己与首席执行官 Bryan Meehan 比分析师的直觉更灵敏。

Blue Bottle 在日本的 6 间店面，除了中目黑店和新宿店位于东京比较中心的位置，其余 4 间的位置都属于乍看上去僻静的类型。

不过这其实是个狡猾的策略：这些选址（比如东京的清澄白河）和 Blue Bottle 的目标人群十分吻合——追求独立性和美学的创意阶层，以及由他们辐射出去的追随者。同时，这样的地段可以避开高人流区域的高昂租金，节约成本。Blue Bottle 在东京的第五家店中目黑店，附近是艺术家聚居地。

这样“独立而隐秘”的存在成为很多人心仪的追求，但盲目复制会导致毁灭。Blue Bottle 的选址策略依托于成熟的咖啡文化——东京和旧金山的独立咖啡馆竞争本身就很激烈——它的自信来自于可以把自己设定为消费者的目的地，而不仅仅是冲动购买。

Seesaw 认为自己面临完全不同的人群。吴晓梅对记者说：“对 Seesaw 来说，（消费者）是中国的年轻人，比较年轻化一点，跟他们（Blue Bottle）不太一样。”

从第三家门店起，Seesaw 就开始将位置转向人流量大的购物中心和写字楼，打破了精品咖啡开小店的惯例。它们沿着上海的横轴自西向东，从静安寺的芮欧百货向东到淮海中路，再一直开到浦东的嘉里城广场店。

鹰集的开店策略也很类似，“鹰集开店路径要贯穿黄浦江、到淮海路、静安寺……在上海的中轴线上”，王骏桃说。鹰集在新天地店一个月租金成本高达 60 万元，正在筹备的下一个门店将在南京西路，同样属于人流密集的一级商圈。

这样的选址策略考虑了门店兼具广告位的功能，品牌推广依然是重点。Seesaw 的选址参考，很大一部分参照星巴克的精密测算，或者换个说法，星巴克可能出现的地方，Seesaw 也有可能考虑。

但这也意味着他们会直面星巴克的竞争，并且很大程度上会落在下风。“说实话，现在我们也没有办法拿到跟星巴克一样的位子，尤其在上海。如果到了其他城市，我们还有可能作为一个新品牌拿下。” 宗心旷说。

他们的第三家店开在上海芮欧百货 5 楼。这是上海咖啡馆竞争最激烈的地点之一：楼底和楼内有 3 个星巴克，楼下是两间嵌在书店内的咖啡店，Seesaw 边上是另一家连锁咖啡品牌 Cafe de Paris。

Seesaw 在芮欧百货 5 楼的位置原本只是一个小铺面，现在成了一个 200 平方米的开放空间。按照星巴克的游戏规则来选址，很大程度上是人脉资源和资金的比拼。

正在需求差异化的商场是一个机会，它们会更重视精品连锁咖啡的价值。Seesaw 在上海新天地瑞安广场一楼的位置甚至比星巴克还要好：它几乎没有什么竞争，垄断了整栋大楼里的咖啡生意。精品咖啡的扩张往往被认为是响应了“消费升级”的需求。

尽管精品咖啡被广泛认可的明确定义是：国家咖啡组织给咖啡豆的品鉴评分达到 80 分以上。但连锁咖啡馆们都表示他们卖的不仅是那一杯咖啡，而是生活方式，同时需要依靠内容输出来吸引客群。

“内容输出”最直接的表现在于：除了提供 80 分乃至 85 分以上的咖啡豆以外，咖啡馆还可能提供专门的咖啡容器、向消费者普及新的品鉴和冲饮方式、强调咖啡师文化、店内设计以及本身的品牌价值。

在过去一年里，你会发现 Seesaw 和鹰集咖啡都做了不少跨品牌合作的活动。鹰集在奥黛丽赫本展位边上开了一个 100 天快闪店，Seesaw 则在门店内邀请设计师进行设计分享会、与运动品牌 Adidas Originals 和买手店栋梁合作。

不过 Seesaw 和鹰集都表示，国内的精品咖啡品质不输国外，但人才是拉开国内外咖啡馆差距的主要因素。

“他们（国外咖啡师）有很好的个性，有自我表达，同时他们具备商业运作能力，我们也希望把这些东西输出让更多人知道。”这是吴晓梅总结出来的中美咖啡师的差别。

中国内地的咖啡师并没有一个持续的输血通道，原来在吧台工作的酒保是早期最主要的咖啡师主力。要掌握做一杯咖啡的技能并不难，但第三波咖啡浪潮与前两次浪潮的差别之一在于宣扬咖啡产区文化，这需要咖啡师具有庞杂的咖啡知识系统和深入浅出的讲解能力。而不少咖啡馆招收咖啡师的标准更像是招收一个服务员，学历和素质都颇为有限。

“当 ta 往管理层或技术层延伸时，会比较吃力。这是我们跟国外精品咖啡品牌拉开距离的部分。”王骏桃说。

没有竞争力的薪资也让咖啡师的流动性巨大。咖啡师普遍 3000-6000 元左右的月薪很难留住好员工。在这个收入档，咖啡师只是服务行业诸如房地产中介、餐厅服务员等数十种选择之一。假如没有一个完备的晋升机制，咖啡师对很多人来说，很可能只是人生迷茫期的一个临时跳板。

质馆咖啡因为这个原因，选择采用和星巴克一样规格的全自动咖啡机，从而消除“人”这个最大不确定因素的影响。

Seesaw 和鹰集们都开出了比行业水准稍高的薪资，同时为咖啡师们设置了相对完整的晋升通道。

王骏桃乐于强调鹰集为咖啡师们划分的 7 个等级：从初中高到主管，店长和区域经理，每一个级别对应一个岗位工资。咖啡师发展到高级的时候会延伸出两条晋升路径，一是专业化，可以参加比赛，往培训方向流动，另一个方向是管理层，参与开店、运营或者咨询。

吴晓梅则认为 Seesaw 的高效培训机制具有人才吸引力——因此他们更有意识地选择咖啡师的背景，而非考虑他们的经验。

“咖啡师背景都还蛮多样的，有设计的，之前有些当英语老师啊，反正背景都还挺不一样的，但都很早就对咖啡感兴趣。这个是目前我们相对比较有优势的一点。”宗心旷说，他们招收的咖啡师不管是从学历还是状态，都比一般的餐饮从业者要好。

目前 Seesaw 的 100 多名员工，主要来自星巴克店长级别的员工、精品咖啡小馆的从业者以及刚毕业的学生，“大多是艺术类院校，以及念旅游管理或酒店管理的学生。”

吴晓梅声称为 100 人到 300 人的规模扩张做好了打算。4500 万元的投资金额，除了那些用来拓店的资金，剩下的一部分 Seesaw 会用来聘请专业的咨询公司，为拓店计划梳理所需的人才。

实现规模化的第二个阻碍因素，是门店设计和工程效率。Seesaw 目前的门店并没有考虑规模化的需求，它们是宗心旷找人帮忙的产物。

宗心旷曾开过建筑设计公司，也具备判断风格的能力。曾是 Heatherwick Studio 亚洲项目负责人的 Tom Yu 是他的朋友，帮忙设计了第一家店。目前，Seesaw 每一家门店的设计师都不是同一个人，呈现出完全不同的风格。

这种非复制性消解了连锁经营带来的疲劳，但缓慢的合作形式也使设计成了个费时费力的不确定因素。

一家 Seesaw 门店的筹备期大概在三、四个月，紧急的话能达到两个月，这已经比过去要快。但要达到一年开出 10 家门店的速度，依照过去的节奏显然不合适。

宗心旷喜欢提及“知识分子”和“树墩城”的设计，它们都有很强的艺术特质，“非常自然的、很亲近的一种感觉，没有很刻意”，他认为 Seesaw “有点用力过猛，为了迎合消费者的喜好，加一些让你可以自拍的东西。”

Seesaw 自认为卖点在于吧台，“让顾客能看清楚整个咖啡制作过程，并和店员能随时沟通”，同时，“顾客能够坐着，像看秀一样看咖啡师的表演。”

这样的设计在第一家门店起就成了标配，但快速扩张必须跟随入驻的商场的节奏，后者有自己的物业管理，和 Seesaw 的安排并不总能保持一致。Seesaw 今年将开出的 20 家门店中，已经有几间因为商场的开业计划延迟而推迟。

出于团队管理、空间设计和产品线扩充的考虑，Seesaw 正在扩大公司的规模。

一般来说，很少有精品咖啡馆会独立设置一个市场部。但这些正在酝酿大规模扩张的咖啡馆都拥有包括设计师、文案、策划在内的公关宣传部门。

这对创始人们的精力是个巨大的考验。一天开几场会、为 Seesaw 寻找甜品餐食供应商、同时装修 8 家门店的忙碌成了宗心旷夫妇的日常。资本、活动、品牌影响力都是他们每天要想的事情。

“大部分时间我会在想我们的结构，我们的方向。”宗心旷说。他不仅研究美国的咖啡品牌，还从其他行业中寻找灵感。尽管不知道 Supreme 的发音，但这个让不少年轻人痴迷的街头品牌是他希望理解且合作的跨界合作对象。

为了提高营业额，Seesaw 需要增加餐食的比例，但合适的供应商始终是个制约。

还有一些变化显而易见：Seesaw 第一家店吸引的是熟悉咖啡文化的老外和咖啡爱好者，但与商场的结合让原本的咖啡爱好者成了对咖啡因具有硬需求的白领。

此外，星巴克已经形成无孔不入的网络，以“标准化”和“便利”作为卖点，同时用巨大的旗舰店来唤起品牌认同。并且，2017 年以来，不断有海外品牌进入中国市场：比星巴克更资深的咖啡品牌 Peet’s 将落地上海，就连原本一直更为关注批发业务的 illy 咖啡也在杭州开了一家线下门店。

资本的加入可以帮助 Seesaw 获得更强的人才和门店地址，这也是宗心旷夫妇开业之后一直在张罗的事情——中途不断有个人或投资机构找到 Seesaw，但最终都没有谈拢。

2016 年底，马云在云栖大会提出“新零售”概念，线下机遇重新成为话题。号称要在餐饮行业投资 100 亿元人民币的弘毅投资向 Seesaw 抛出意向，是在这个背景下发生的。这家投资机构同时是 PizzaExpress、北京快餐“和合谷”、“西少爷”、“美奈小馆”等餐饮品牌的控股方。

尽管弘毅还没有对 Seesaw 提出具体数字的要求，但他们希望 Seesaw 能做到精品咖啡类别中的第一名，并在全国开出 100 家门店——对于这个行业来说，这是一个没有人达到过的数量。

而宗心旷好几次提到：“怎么在这个阶段里面扩到一定规模，但又不失一些小而美的特质。我觉得这个是最难的。”