知识渊博的尹烨在将近两个小时的讲课中，对商业管理、商业模式，包括对他的本行生物技术，以及互联网和未来，甚至宗教和哲学都进行了深入剖析。21世纪可能是生命科学的世纪，今天跟大家讲讲从我这个角度怎么看新一个时代的创新。

文化是一个民族生存和繁衍的方式，我是做基因的，人类传到现在就两个东西传下来，一个是五千年的基因，一个是五年前的文化，一个是从生命科学往下传，一个是通过人文科学往下传，如果没有价值观，没有使命和愿景，很多公司一上市高管抛股票跑了，慢慢产生职业CEO，职业CFO，职业董秘。

从低等到高等，水生到陆生，简单到复杂，单细胞到多细胞，无性到有性，从不能动到现在可以自由动，一直到认识自然、改变自然、毁灭自然，这是整个生物界的发展。这个过程中，这一点点DNA的差别就造成，这样的差别，人和人差别0.5%。

1999年的互联网到今天蛮有意思的，走来走去，乱七八糟的，有两年苹果和三星天天打，现在小米加进去了，就像是三国演义或是日本的战国英才辈出，互联网和生命科学是这个时代的趋势。没有成功的企业只有时代的企业，有些时候你在上一时代的成功经验这一刻反而成为阻止你进步、成功的枷锁。

在风口上猪也能飞。我们来说说战略，华大在战略包括买测序公司，我们经常开玩笑说就算你是B，往南走就是SB（傻B），往北走就是NB（牛B）。在华大，我们一直坚持，战略是最重要的东西，是最大的红利，战略是罗盘，战略是地图，战略是道理。对老汪来讲叫作“势”，我们就是猪，势做对了猪也能飞，老汪吹我们飞，猪和吹猪的人是一伙人，猪怎么飞，往哪个方向飞，什么猪先飞，什么猪后飞，哪个猪摔死，哪个猪长翅膀，这是很重要的。华大非常强调学史，我们讲不谋全局者，不足谋一域，不谋万事者，不足谋一时。失败是成功之母就是悖论，为什么要失败一次才能成功，最牛的团队不应该在之前的问题上再犯一次错，这是我们想做的事情。

我们已经是这么大的巨无霸，如果华大想继续往前走，我们必须呆在山顶上，保持灵活的可能性，我引用一段数据，红杉1973年有35%的新公司入榜，最近十年新公司更换率达到70%。这是大家熟悉的黑天鹅理论，黑天鹅理论看待最近IT的发展，1975年第一台PC出来，1985年出台了路由器，2005年出现了iPhone，2015年已经没人敢说了，是可穿戴吗？是那块iwatch吗？现在戴手环的人越来越多了。

警惕“失控”。大家说手机饱和了吗？它已经变成你的功能延伸，很多人不再买卡片相机了甚至笔记本都不用了，因为手机已经足够强大了。人和人之间的连接，历史上我们称之为固态连接，能动的范围很小，连接的人很少。工业时代是业态连接，现在已经变成了气态连接，我们根本无法控制人和人之间的关系，这就是凯文·凯利讲的“失控”。公司比较小的时候最大的风险是在于你不改变，你习惯于墨守成规、一成不变，甚至扼杀很多人创新的激情，这是我非常担心的，我也每天在提醒自己。

如果公司规模非常小的时候，改变是非常高效的。如果公司规模很大改变要付出的动能和势能都会很大。有一本很有意思的书，以经典物理学来解释管理：

1、FRICTION。摩擦力是成长的敌人，如果你在你的公司里想做一件事情，要躲过这么多的暗礁，这样的组织是没人愿意呆的，希望整个的过程直接过去。很多组织还不大就开始拉帮结派，结党营私，各有各的势力，这个是老板的势力，那个是老板小舅子的势力，中国很多企业背后的故事都是挺苦逼的事情。

2、F=MA。你规模越大对你的伤害越大，保持简单会对你的组织有好处。不要在整个营收还没有很好的时候就盲目扩大规模，很多时候管理跟不上，越扩大规模越出问题，这就是为什么很多公司A轮B轮做得很好，突然到C轮做得不好。原因是管理跟不上，各种文化、创业的激情得不到沉淀，包括我们也在经常反省，是不是有扩张快而没落实的地方，因为那个点上虽然机会对但是没有合适的人，你做了未必能做得好。

3、PV=nrT。任何一个组织总会有一个平衡点，压力、体积之间要取得平衡，每个人必须克服这种增长的惯性，如果在这个过程中，你没有考虑清楚任何一个点，比如说管理跟不上，全去做营销，为了做营销给了大量的销售费用，这个组织很容易最后有不好的结果。

4、杠杆定律。特斯拉出现没多长时间，他的市值超过了几个汽车老牌公司，为什么？他利用长力臂，质量很小，在一个方向上让我的力臂变长可以使大的组织翘起来。

5、ENTROPY，这是物理学最美的定律，一切物体，一切分子向越来越混乱的方式做。未来的组织中，我们尽量不去控制，我们让员工发挥最大的能动性，我们让客户发挥最大的能动性，我们和他做朋友，我们和他做合伙人，要不要想着控制他，这一关随着互联网时代的到来使我们的信息变得非常透明，那一点上再想任何的控制其实是控制不住的，唯独不控制才能让这个组织重新凝聚在一起。

让子弹飞一会儿：小步快跑。其实东西不完美不重要，关键是在快速迭代的过程中能迅速让它完美起来，大家看得比较经典的就是微信，微信每次升级大家多愿意升级，一旦升级就会多一种体验，这个体验会令大家非常爽，所以小步快跑，让自己处于变化很快的结构和架构、规模都是很必要的。要允许你的组织有多样性的存在，让子弹飞一会儿，文化上、思维上的多样性不等于多元化经营。

场景+服务将是未来：在互联网时代，包括华大，我们也越来越多考虑场景营销，而不再是像以前看着目标市场就往市场里砸。以市场需求变成共同兴趣和功能连接为基础的社群，这是大家都去找社群的理论基础。原来我们的目标客户是以交易为目标的，现在变成以互动为前提，所有的客户必须给我反馈，我才能把这部分用户最终变成我的粉丝，小米这点做得很成功。以前我们说价值链，今天说的价值网，不仅是竞争优势的创造，而变成商业生态下的共同创造。以前我们做得更多的是产品和服务，大家拼的是性能，现在是以场景加服务一起来做的，要考虑时空因素，考虑性能和体验。

颠覆式创新通常从外部突破：华大做基因产品，自己体验不好就往外推肯定是错的。为此配合这个战略的市场方向，我们会从集中的组织结构向扁平化的组织结构做，由层级化变成虚拟化，大家以项目和任务为导向做，而不再是以前，我就是金字塔结构，这样做的话伤害太大，特别是对于90后和00后，他们不习惯简单的盲目服从。

在计算机市场，1980年IBM垄断了大型机市场。当时个人电脑只是玩具，直到比尔？盖茨拿到电脑，开始为电脑写操作系统，后来个人电脑持续改进，IBM并没有看到这个趋势，等到windows出来的时候已经为时已晚。这造就微软1990年到2005年的统治时期。取代IBM的不是硬件公司，取代微软的公司也不是一个造软件的公司，而是一个互联网公司，这个公司叫Google。

Google的市值很高，微软不看好互联网，软件付费是它想做的商业模式。但是今天有任何人能怀疑Google做的事情吗？他的Google眼镜和无人汽车。颠覆Google的是谁？是Facebook、还是百度或是腾讯？都很难说。颠覆你的一定不是你这一刻能看得见的，颠覆性的技术通常是从外围或者从边缘。

对大公司成功者说产生颠覆性技术是很难的。比较常见的是渐进式创新，别人做了这个东西觉得好就OK了。第二种是破坏性创新，我跳跃你的阶段。第三个是颠覆性创新，从完全想不到的地方插进来，像微信搞定短信一样，我不靠这个赚钱，就靠这个把你打死，这是极其简单有效和几乎误解的手段。小米硬件的毛利率趋近于零，打败三星以高利润的利润空间，而原来的手机卖家本身看起来不会由做手机的厂家颠覆，颠覆一定来自于外部。说不定有一天，从来不做手机的突然想出一个玩法会把这个东西干掉，这一天我相信也不会太晚。

生命从外部打破叫食物，从内部打破叫做生命。我们借鉴腾讯，马化腾讲大公司如何自救，他讲到，如果微信不是在腾讯做出来，有人做出微信并且很快的传播，QQ也挡不住。微信在腾讯内部做不出来，在腾讯内部微信和QQ是竞争产品，QQ会想尽办法不让微信做出来，因此他把张小龙送到广州闭关开发。

时代才是你最大的对手：你以为你的对手是同行，其实你的对手是时代，时代才是你最大的对手。大家如果能考虑到未来你所在领域的业态竞争，这个东西你可能是完全想不到的，像周鸿祎推出360就是免费，瑞星、金山、卡巴斯基瞬间没办法打。我怎么跟你？跟你我就没利润，不跟你，你就市场份额变大，后面有资本跟着你打就没办法继续跟了。360算准一个事情，中国有3亿网民，3000万用户花钱买杀毒软件，还有2.7亿人都裸奔，那2.7亿人用它的杀毒软件就会颠覆这个行业。以前大家很难做到线上，有了互联网O2O，有一个想法加上资本就很快可以成为事实，这是每个传统行业可能都在担心的事情。