万科涅盘：近两年的股权之争已经接近尾声，万科也有了更多的时间来思考未来的发展。刚刚过去的2月份，万科已着手调整多项业务布局和组织变革，这些动作在各大区域公司表现得更加明显。对实业创新和万亿市值的追求，将令万科这家老牌房企走上浴火重生之路。经历了风浪滔天惊心动魄的2016年，万科这家房企巨舰在2017年初，终于缓缓驶入了相对平静的水域。

乘着险资监管的东风，万科股权之争的关键方宝能、恒大被罚，似已无暇顾及万科即将到来的董事会换届选举，公司经营管理层稳定可期。而在近两年的股权之争中，除了应对宝能、华润、恒大等股东，万科董事会主席王石、总裁郁亮思考得最多的，是万科新实业的转型实践，以及未来的万亿市值大蓝图。

虽然早在2011年便已提出转型城市配套服务商，且一直自认为是“实业公司”、“操盘手”，但万科对于互联网时代实业的认识、对于资本和产业关系的重构，在经历了股权之争后无疑更加深刻和清醒。刚刚过去的2月份，万科已着手调整多项业务布局和组织变革，这些动作在各大区域公司表现得更加明显。对实业创新和万亿市值的追求，将令万科这家老牌房企走上浴火重生之路。

郁亮定调万科新实业：2016年年末，马云、董明珠、宗庆后一场关于新实业的辩论，引发巨大关注。万科也有自己的思考。在万科总裁郁亮看来，实业是万科的安身之本，实体经济则是中国经济的基石。这一点，在2016年他想得更加深入。在2017年初的公司内部会议上，郁亮花了很大篇幅来谈论实业。他指出，中央经济工作会议提出“着力振兴实体经济”；万科一直致力于为客户提供好房子、好服务，也是实体经济的代表，未来仍然要做创造真实价值的奋斗者。

在实业思维指导下，他为万科未来定调，要坚持两条业务主线：一是适应城市发展变化的需求，从单一住宅开发商转为城市配套服务商，城市需要什么就做什么，比如商业、物流、产业办公等；二是适应客户不断变化的需求，拓展养老、度假和教育等业务。

由此可以看出，万科的实业思维建立在城市发展之上；引入深圳地铁集团作为重要股东，并非是万科为了应对股权之争的权宜之计，而是基于城市发展和都市圈轨道发展趋势而做出的战略选择。在万科高级副总裁谭华杰看来，都市圈的形成是中国地产商面临的第二大历史机遇。这在万科各大区域公司，也已经是共识。

“城市已从人口外来型增长发展到内生型增长，以制造为主的第二产业发展到以服务为主的第三产业，而如何做好服务，是所有从黄金时代舒适区走过来的发展商，未来5-10年要面临的最大挑战。”万科广深区域总经理张纪文称。万科北京区域总经理刘肖也认为，万科的创新之路有很多业态，但所有的转型和创新都离不开根本的价值观，一是与城市共同发展，一是与客户共同成长。

高层达成共识后，万科的实业转型和创新正在如火如荼地进行。据21世纪经济报道记者了解，在万科内部，创新业务是类似于“赛马机制”的安排，在各个分公司自主进行，总部不予干涉。待新业务培育到一定程度，则由集团决策分拆为独立事业部运营。

目前，万科北京、上海、广深、成渝四大区域均有尝试不同的新业务。比如，北京公司通过和链家股权合作，进入了家装领域；广州公司率先布局长租公寓，并且开了第一家万科医院；上海区域则在养老业务上领先业内。值得注意的是，在互联网时代，实业也被注入了新的内涵。万科积极引入大数据、云计算、物联网、互联网金融、人工智能等技术因素，用于新业务，创造新实业。

万科建研中心研发的智能机器人“悟空一号”，为社区和公共场所提供全天候安全保障，已通过了无线信号、通讯、车牌识别等多重考验；万科与人合作研发的首款无人驾驶汽车“大白”也已上路试行。在王石的理想中， 5-10年后万科将不再是一家房地产公司，而是一家技术公司。

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新业务及资本化提速：春节刚过，万科内部动作频频。首先进行整合的是万科商业。2月中旬，原万科商业地产事业部和印力集团进行整合，印力将成为万科主要的商业运营平台，由印力集团董事长丁力业掌管；原万科商业地产掌门人丁长峰则主要掌管冰雪事业部和万丈资本。

印力集团是万科去年收购的商业公司。万科执行副总裁张旭表示，印力与万科可以产生巨大的资源协同效应。打造一个为客户提供更好服务的商业运营平台，是万科十年战略的重要组成部分。而在接近万科的人士看来，此次分拆整合意味着万科将商业地产运营提升到更独立的层面，并且为未来的资本化、甚至打包成reits上市铺路。

上述人士告诉21世纪经济报道记者，虽然2015年万科即提出万亿市值和分拆新业务的目标，但万科在资本市场的动作稍显保守。对比其他开发商，已经很成熟的万科物业也迟迟未能上市；而股权之争以来，管理层更加意识到资本运作的重要，今后万科新业务的分拆和资本化预计将大大加快。万科内部人士透露，目前公司已经从“0”到“1”、独立出来的新业务包括物业管理、物流地产、冰雪事业部、教育事业部、养老事业部等。

2016年9月底，万科物业发布“幸福社区监测模型”和“睿服务3.0”，在“互联网+物业”上更进一步。“睿服务3.0”实现了人、财、物通过移动互联网的连接，并作为一种体系对外输出，实现万科物业的轻资产扩张。万科物业首席执行官朱保全透露，目前物业部分已经实现了业务分拆，万科集团和万科物业是控股关系；上市则在等待“政策时机”。

万科物流地产公司在华南、华东、中西、华北等区域核心城市的业务布局已基本完成，目前已有多个项目处于谈判阶段。“物流地产是与黑石合作，这类业务比较容易成功，因为有非常明确的市场机会和成熟的国外经验。”谭华杰说。

滑雪则是最新独立的一个新业务。截至去年三季度，万科与吉林市桥山北大壶达成战略合作，实现了万科松花湖和桥山北大壶两大滑雪度假区的统一管理；此外，公司还与八达岭旅游总公司和石京龙滑雪场达成战略合作，共同组建合资公司，对北京石京龙滑雪场进行升级改造，并负责运营管理。公司近年来亦积极布局养老业务板块。截至2016年9月底，公司在北京、上海、广州、杭州、青岛、成都等城市开业运营了12个养老项目和42个日间照料中心。

就在2016年底，谭华杰“举手”牵头万科养老业务，万科计划用五年的时间，去摸索出当前一代老年人的养老解决之道，并培养出成熟的养老业务盈利模式。3月3日，万科发布了大量招聘广告。包括集团总部、北京公司、冰雪事业部、教育事业部等各个区域和领域均招聘大量专业人才，显示公司新业务步伐正在加快。

“合伙人”冲击万亿市值：万科新业务及资本化提速，是基于对万亿市值的追求。万亿市值目标于2015年万科股东大会上首次提出，彼时郁亮称，万科正在培养更多新的业务，未来都将独立分拆上市实现资本化，希望十年间“万科系”整个控股集团市值加起来将超万亿。

但要实现这个目标，需要制度的匹配。在业务创新之上，万科股权之争的深层原因，以及转型过程中遇到的难题，实际上都指向一个词：合伙人制度。对开发商而言，从开发转向运营，就意味着从重资产转向轻资产，与之匹配的应该是合伙人制度。

谭华杰透露，在万科组织结构改革设想里，曾经做过一个最大胆的方案——把所有的区域一线公司、职能部门的结构全部打散，全部撤销，改之以三层结构：第一层是集团总部；第二层在集团总部之下，会有一个能力集群，即各种合伙小组；第三层是利润单元。通过这种方式，希望建立一个最简化、最扁平的企业组织架构，而且对全社会开放。

2014年开始运行的事业合伙人制度以及随后的事件合伙人试验，正是万科对搭建更大开放平台的一种探索。事业合伙人包括两个层面的内容，增持公司股权和项目跟投。通过成立合伙企业增持自家股票，万科盈安合伙目前持股4.14%。

万科有关人士表示，合伙人与股东利益高度一致，2016年在股权事件的冲击下，万科事业合伙人自觉维护公司正常运营，保障了其战略决策的高度执行，有效缓解了股权事件对业务的冲击。2016年，万科实现销售逾3600亿。

而项目跟投则维持了项目一线管理团队的稳定性，为项目盈利和周转提供了保障。截至2016年6月底，万科累计已有192个项目实施跟投，实施跟投的项目从获取到首期开工的平均时间缩短了4个月，从获取到首期开盘的平均时间缩短了5.4个月，营销费用率持续下降。

对于万科来说，要实现未来十年万亿市值的大目标，事业合伙人制度必须要坚持。因创新业务多为轻资产运营，合伙人制度正与这些创新业务相匹配。

接近万科的人士称，万科内部从集团到区域公司到独立事业部，大家已经习惯以“合伙人”相称，公司上下级的科层制关系日益模糊；在2017年的开年例会上，主题亦是“大道当然，合伙人奋斗”；对于已经离职的高管如肖莉、毛大庆、祝九胜、周彤等人，公司则将他们视为外部合伙人。

在组织变革上，现在的万科显然采取了更为缓和、渐进的管理变革模式。区域公司暂时不会取消，只不过集团会更加放权；而一些非核心业务则被打包整合，成立专门的平台公司运营。如万科计划将采购、成本、工程业务装入万筑工程公司。

然而，万科事业合伙人制度尤其是在股权层面的增持，在股权之争中也引发不少争议。万科总裁郁亮曾告诉21世纪经济报道记者，万科合伙人增持公司股票最多可到10%，但在深铁入局、宝能、恒大等新的股东进来后，管理层/员工持股、事业合伙人制度能否继续？万科盈安合伙会否继续增持，增持到什么程度？仍然是悬而未决的问题。