周二，Ralph Lauren 宣布关闭旗下最重要的男装品牌 Polo Ralph Lauren 在美国纽约第五大道的旗舰店。实际上，这个旗舰店只营业了 3 年。初开业时，它就算作是 Ralph Lauren 品牌重组的重要动作，并扩展了女装生产线，店里还设有 Ralph Lauren 的咖啡厅。因其“现代”、“年轻”的风格，这个店铺还被视为 Polo 子品牌未来店铺风格的新标准。

据相关人士透露，Polo Ralph Lauren 这个占地 3.8 万平方英尺旗舰店的花费很高，每年租金为 2500 万美元。Ralph Lauren 本人则表示，关这个店是为了“投资未来”、“探索新的富有创意的消费者体验”。接下来，Ralph Lauren 会陆续把公司的其他子品牌搬到更便宜也更灵活的电商平台，这样每年能节约 1.4 亿美元。

事实上，“节约”是 Ralph Lauren 这家公司近两年常常挂在嘴边的一个词。创立于 1967 年的 Ralph Lauren 通过将美国的常春藤精英文化贩卖给中产阶级而成功，因此它也以售卖学院风的时装而着名。除此之外，Ralph Lauren 在商业上的运作方式就是通过不断拓展产品线建立副牌，以及通过授权在短时间内拓展成一个生活方式品牌，既售卖服饰、也售卖配饰、家居产品。在 2015 年时，除了 2013 年关闭的 Rugby Ralph Larent 副牌，Ralph Lauren 集团一共有 22 个子品牌。

在短期内，这种用子品牌来隔离不同消费群，并满足不同类型消费者的需要行得通，但时间久了也会有一些问题。2015 年，Ralph Lauren 奢侈品业务、女装和配饰的全球品牌总裁 Valérie Hermann 曾表示，当时集团 70% 的销售来自 30% 的产品，应继续减少款式的数量，也应该重新专注于品牌的经典产品，如军装夹克、机车夹克和西装等。

彼时，Ralph Lauren 集团已经开始了包括裁员、重组管理层在内的重组计划，还将所有的子品牌分成了 6 个品牌集团，委派 6 位总裁来分别管理并向全球品牌总裁 Christopher H. Peterson 统一汇报。

当年 11 月，新任首席执行官 Stefan Larsson 上任后，他又推出了名为 “Way Forward”的重组计划，整治的重点同样包括裁员、调整管理层、关闭店铺，当然还要在整理好了二十多个副牌之后将重点聚焦在奢侈产品线 Ralph Lauren 和两个较低端的品牌 Polo 及 Lauren 上。

另一个让 Stefan Larsson 头疼的问题还有 Ralph Lauren 的库存。在 2012 年—2015 年年间，Ralph Lauren 集团这 3 年累计增加了 26% 的库存，剩余货品被迫推向 T.J.Maxx 等折扣零售商销售，品牌价值也在拉低。换句话说，Ralph Lauren 集团做了那么多副牌，生产了林林总总的产品，都没有卖出去。这也就是该集团想要重组的原因，而关店、调整开店策略和裁员不过是调整产品结构之后的结果。

在 Ralph Lauren 2017 年财年第三季的财报上，还详细列举了“Way Forward”的重组计划的推进目标。

“要把注意力放在 2017 年秋季的核心产品上。”

“要把库存降低 23%。”

“2017 年春季的 SKU 要降低 20%。”

“要减缓产品在零售渠道和批发渠道的打折力度，以提高销售的质量。”

还要，“关闭另外 12 家表现欠佳的店铺。”

不过，尽管重组计划还在进行，Ralph Lauren 的业绩并没有太好看。根据财报显示，与去年同期相比， Ralph Lauren 2017 年财年第三季度收入下降了 12% ，为 17 亿美元。到目前为止，在 2016 财年，Ralph Lauren 共关店 43 家，2017 年财年计划共关闭 50 家。当然，这个“50”里面包括了美国纽约第五大道的这家旗舰店。

周二，Ralph Lauren 宣布关闭旗下最重要的男装品牌 Polo Ralph Lauren 在美国纽约第五大道的旗舰店。实际上，这个旗舰店只营业了 3 年。初开业时，它就算作是 Ralph Lauren 品牌重组的重要动作，并扩展了女装生产线，店里还设有 Ralph Lauren 的咖啡厅。因其“现代”、“年轻”的风格，这个店铺还被视为 Polo 子品牌未来店铺风格的新标准。

据相关人士透露，Polo Ralph Lauren 这个占地 3.8 万平方英尺旗舰店的花费很高，每年租金为 2500 万美元。Ralph Lauren 本人则表示，关这个店是为了“投资未来”、“探索新的富有创意的消费者体验”。接下来，Ralph Lauren 会陆续把公司的其他子品牌搬到更便宜也更灵活的电商平台，这样每年能节约 1.4 亿美元。

事实上，“节约”是 Ralph Lauren 这家公司近两年常常挂在嘴边的一个词。创立于 1967 年的 Ralph Lauren 通过将美国的常春藤精英文化贩卖给中产阶级而成功，因此它也以售卖学院风的时装而着名。除此之外，Ralph Lauren 在商业上的运作方式就是通过不断拓展产品线建立副牌，以及通过授权在短时间内拓展成一个生活方式品牌，既售卖服饰、也售卖配饰、家居产品。在 2015 年时，除了 2013 年关闭的 Rugby Ralph Larent 副牌，Ralph Lauren 集团一共有 22 个子品牌。

在短期内，这种用子品牌来隔离不同消费群，并满足不同类型消费者的需要行得通，但时间久了也会有一些问题。2015 年，Ralph Lauren 奢侈品业务、女装和配饰的全球品牌总裁 Valérie Hermann 曾表示，当时集团 70% 的销售来自 30% 的产品，应继续减少款式的数量，也应该重新专注于品牌的经典产品，如军装夹克、机车夹克和西装等。

彼时，Ralph Lauren 集团已经开始了包括裁员、重组管理层在内的重组计划，还将所有的子品牌分成了 6 个品牌集团，委派 6 位总裁来分别管理并向全球品牌总裁 Christopher H. Peterson 统一汇报。

当年 11 月，新任首席执行官 Stefan Larsson 上任后，他又推出了名为 “Way Forward”的重组计划，整治的重点同样包括裁员、调整管理层、关闭店铺，当然还要在整理好了二十多个副牌之后将重点聚焦在奢侈产品线 Ralph Lauren 和两个较低端的品牌 Polo 及 Lauren 上。

另一个让 Stefan Larsson 头疼的问题还有 Ralph Lauren 的库存。在 2012 年—2015 年年间，Ralph Lauren 集团这 3 年累计增加了 26% 的库存，剩余货品被迫推向 T.J.Maxx 等折扣零售商销售，品牌价值也在拉低。换句话说，Ralph Lauren 集团做了那么多副牌，生产了林林总总的产品，都没有卖出去。这也就是该集团想要重组的原因，而关店、调整开店策略和裁员不过是调整产品结构之后的结果。

在 Ralph Lauren 2017 年财年第三季的财报上，还详细列举了“Way Forward”的重组计划的推进目标。

“要把注意力放在 2017 年秋季的核心产品上。”

“要把库存降低 23%。”

“2017 年春季的 SKU 要降低 20%。”

“要减缓产品在零售渠道和批发渠道的打折力度，以提高销售的质量。”

还要，“关闭另外 12 家表现欠佳的店铺。”

不过，尽管重组计划还在进行，Ralph Lauren 的业绩并没有太好看。根据财报显示，与去年同期相比， Ralph Lauren 2017 年财年第三季度收入下降了 12% ，为 17 亿美元。到目前为止，在 2016 财年，Ralph Lauren 共关店 43 家，2017 年财年计划共关闭 50 家。当然，这个“50”里面包括了美国纽约第五大道的这家旗舰店。