作为硅谷最高端的餐会之一，席间的第一个话题通常是那张桌子。那张深棕色胡桃木桌子的桌面不是椭圆形，也不是方形，而是受法国设计师让-马里？马萨德 （Jean-Marie Massaud）的启发设计成的一个独特的不对称圆角三角形。这张桌子是为其主人——标杆资本（Benchmark Capital）定制的，这家公司合伙人的午餐，以及每周与硅谷智囊团精选成员召开的半秘密餐会都是围绕着它进行。这些活动都是不对外开放的业界名流聚 会，讨论着从移动计算的未来到推动Twitter成功的特色功能等众多话题。该公司资历最老的经营合伙人比尔？柯尔利（Bill Gurley）说：“这张桌子的尺寸非常适合七个人坐在一起讨论。”

让每个人不仅都有发言权，而且都有平等的发言权，这是标杆资本一贯奉行的理念。与大多数竞争对手不同，标杆资本是有意主张平等。没有初级合伙人或高级合伙 人之分，只有合伙人，而且没有人担任一个类似于首席执行官（CEO）的职务。该公司的盈利——2.5%的管理费加上30%的利润分成——由合伙人平分。

平等主义并不是标杆资本与最新风投趋势背道而驰的唯一特征。在诸如安德森-霍洛维茨基金（Andreessen Horowitz）或谷歌风投（Google Ventures）等当红的风投公司纷纷增加人手，招揽营销、公关、招聘人员和内部设计师的时候，标杆资本显然力求极简。只有为数很少的职员为五位合伙人 提供帮助。其网站是一个简朴、静态的网页，只有一个把访客引向其投资组合成员公司Twitter信息流的超链接。虽然标杆资本在硅谷设有一个办事处，但许 多决策都是在其旧金山办事处做出的，旧金山办事处位于一栋翻修过的大楼里，楼下就是历史悠久的沃菲尔德剧院（Warfield theater）。该公司一直抗拒着不断扩大基金规模的诱惑，把自己的资金规模保持在5亿美元以下。合伙人彼得？芬顿（Peter Fenton，在福布斯全球最佳创投人榜上位居第二）说：“我们更像是一支爵士乐队，而不是一支行进乐队。如果你在规模上约束自己，那么就全然没有逃避的 机会。”

标杆资本的运营方式或许是有些与众不同，但一直都运作得非常完美。自创立以来的二十年里，该公司资助过互联网时代好些最大牌的公司，比如云储存服务平台 Dropbox、拍卖网站eBay、图片社交平台Instagram、点评网站Yelp以及房地产信息网站Zillow。事实证明，过去几年的投资回报尤 其丰厚。在Twitter上投资的3,200万美元，现在价值22亿美元。由米奇？拉斯基（Mitch Lasky，在全球最佳创投人榜上排名第70）牵头在阅后即焚应用Snapchat上投资的2,100万美元如今已经价值20亿美元。标杆资本是资助叫车 应用巨头优步（Uber）的第一批风投公司之一，由此获得的回报是在该公司持有估计价值70亿美元的股份。在去年12月的同一天内，芬顿竟然在首次公开募 股（IPO）市场独中两元：一家是数据分析公司New Relic，另一家是大数据软件开发商Hortonworks。

多年来，标杆资本的八支基金已经向投资者返还了226亿美元。过去十年以来，扣除费用后，其出资者的投资回报率高达1000%。那些募集数十亿美元基金的 大公司（基金规模越大，收取的管理费越多），大部分都到不了这个水平。休利特基金会（Hewlett Foundation）是标杆资本及许多其他基金的创始有限合伙人，该基金会的私募股权投资总监克里斯蒂？理查森（Christy Richardson）说：“他们想要募集多少资金，就可以募集到多少资金，但他们追求的是最大限度地利用机会，而不是最大限度地增加自己的财富。”毫不奇怪，一些最为成功的竞争对手表示，标杆资本是他们最钦佩而且最敬畏的公司。红杉资本的吉姆？戈兹（Jim Goetz，在福布斯全球最佳创投人榜单上位居第一）说：“他们极其专注，并因此受益。他们是以不同的视角来观察世界。”红杉资本在印度、以色列和中国设有办事处和基金。

自身的规模迫使标杆资本斗志旺盛、如饥似渴而且行动迅速。2010年，数据分析公司Domo的CEO乔希？詹姆斯（Josh James）在达沃斯和标杆资本合伙人马特？科勒（Matt Cohler，在全球最佳创投人榜上排名63）结识并成为好友，一年之后，詹姆斯向科勒推介了自己新的创业构想。科勒请詹姆斯在次日上午向标杆资本全体合 伙人做介绍。詹姆斯不只是普通的创业者，他已经把自己的上一家公司Omniture以18亿美元的价格出售给Adobe。詹姆斯说：“那感觉就像是一部好 莱坞电影。当时科勒说：‘我们不想投资1,000万美元。这简直是胡闹。我们不会给你2,000万美元，虽然我们认为这个项目就值这么多。但你是乔希？埃 芬？詹姆斯，你需要3,000万美元，我们想现在就给你3,000万美元。’说完伸手和我握手，像是在说，我们现在敲定了。我当时感觉像是，哦、哇，等 等！”詹姆斯还拿出了准备好的数据，但科勒说这没必要。他们在30分钟之内便签好了投资意向书，17天之后，这笔资金便汇入他的帐户。

标杆资本以一种善意的幽默“抓住了该公司最大的一条鱼”——优步，这个举动向优步CEO特拉维斯？卡拉尼克（Travis Kalanick）发出了一条不那么微妙的讯息：我们知道你在和我们的竞争对手商谈风投融资事宜，但我们更加了解应用领域。在科勒和柯尔利为举办一场推介 会做准备的时候，科勒发现一辆优步汽车停候在附近沙丘路（Sand Hill Road）上的一家风投公司门外。由于优步还没有在硅谷推出服务，他们猜测那是卡拉尼克乘坐的汽车。柯尔利说：“于是马特硬是叫这辆车停到别处去，特拉维 斯不得不一路跑来。20分钟以后，他满头大汗地走了进来。那天晚上我们送了他一双网球鞋。”这个恶作剧很快就被遗忘了，而对于优步而言，选择标杆资本事后 证明收获多多。是柯尔利告诫该公司留心价格较低的潜在竞争对手，并且预言该公司会与竞争对手Lyft争夺客户和司机。是柯尔利帮助搞定了优步许多重要高管 职位的招聘工作，比如首席技术官（CTO）范顺（Thuan Pham，音译），柯尔利说，早在他和卡拉尼克成功招募范顺的十年前，他就想为标杆资本投资拉拢此人。

多年来，标杆资本已经形成了一种像是行为守则的原则。该公司几乎只在初创公司的第一轮或第二轮机构融资出手，而且倾向于获得所有外部投资者中最大的股份， 再加上一个董事会席位，这样就可以对投资的公司施加影响，发挥导航作用。标杆资本并不参与所谓的内部融资——即投资者按照更高的估值对一家初创公司进行再 融资，而且标杆资本设法寻找“先发制人”的机会，牵头向一家还没有开始募资的公司进行一轮融资。柯尔利（在全球最佳创投人榜上位居第9）说，由于公司名声 在外，标杆资本60%左右的投资交易来自于他人推荐或者之前已经建立过投资联系的创始人。比如，芬顿最初在他以前的雇主加速合伙公司（Accel Partners）开始投资时，New Relic创始人卢？瑟恩（Lew Cirne）曾经与芬顿合作过。多年之后，在以3.75亿美元的价格卖掉维利科技公司（Wily Technology）之后，瑟恩在参加芬顿在法国举行的婚礼时，决定致力于一个建立应用程序性能管理平台的创业构想。“在这个世界上，如果说有哪位投资 人是我最希望在首轮融资中争取到的，那就是芬顿。当我得到投资意向书时，彼得让我承诺‘如果我们要做，那就要做得轰轰烈烈。’”瑟恩后来采取了不寻常的措 施，让芬顿担任该公司的董事长，尽管他自己保持多数控股权。

标杆资本的一个可靠而成果丰硕的交易来源是其自己的入驻企业家计划，其中包括瑟恩、邻居私密社交网络Nextdoor的CEO尼拉夫？托利亚（Nirav Tolia）、移动文字处理应用Quip联合创始人、Facebook 的前CTO布雷特？泰勒（Bret Taylor）以及网络调查公司SurveyMonkey的CEO戴夫？戈德伯格（Dave Goldberg）等人。

对于竞争激烈的交易，标杆资本合伙人通常集体行动。在钓到阅后即焚应用Snapchat这条大鱼的行动中，每一位经营合伙人都参与其中。最先出动的是科 勒，和该公司一样在洛杉矶土生土长的拉斯基最终加入其董事会。当他们物色目标时，每个人都扮演不同的角色，向标杆资本提供自己的经验。柯尔利此人仪表堂 堂，曾是佛罗里达大学的篮球校队队员，在第一次互联网泡沫时期是著名的股票分析师。他侧重于诸如优步、网上订餐平台OpenTable和GrubHub等 “市场平台”项目。（近来，有些人告诫说，已有太多的资金投入到还没有得到验证但资金消耗迅速的初创公司中，而柯尔利是其中呼声最响亮的人之一。）擅长品 鉴红酒、拥有直升机飞行执照的芬顿温文尔雅，通晓多种语言，善于发现诸如开源应用容器引擎Docker等向企业提供服务的公司，以及诸如Twitter等 向消费者提供服务的初创公司。笑声短促的拉斯基曾经在游戏行业长期担任高管，他侧重于游戏、娱乐，并且帮助说服标杆资本资助Cyanogen——这家初创 公司试图从谷歌手中抢走安卓控制权。科勒曾经先后担任LinkedIn联合创始人里德？霍夫曼（Reid Hoffman）和Facebook联合创始人马克？扎克伯格（Mark Zuckerberg）的副手，他曾帮助标杆资本牵头投资Instagram、Dropbox和客户服务处理应用Zendesk。然后还有最新加盟的合伙 人埃里克？维什里亚（Eric Vishria），他在企业软件领域有着深厚的技术知识背景，身为曾经前途光明但现在已经不复存在的桌面网络浏览器公司Rockmelt的CEO，他有过一段坎坷的经历。

标杆资本的另外四位合伙人最近不得不赶忙支援维什里亚，因为后者加入公司后的第一个投资目标Confluent遇到来自许多其他公司的竞争。 Confluent的联合创始人兼首席工程师尼哈·纳克赫德（Neha Narkhede）说，有外部人士提醒她的团队，与一个创投界的新手合作会有风险。最终，同伴热心的推荐以及标杆资本的魅力攻势赢得了她的认可。纳克赫德 说：“按照标杆资本的模式，如果你与其中一位合伙人合作，那么你就能得到所有合伙人的配合。”就在几天前，科勒出面帮助该初创公司作出了一个重大的招聘决 策。

标杆资本并不总是忠于自身的信条。在互联网泡沫时期，该公司试图进行全球化扩张，在伦敦和特拉维夫开设了办事处。虽然成绩不错，但公司自身的机制也因此变 得越来越不堪重负。柯尔利错过了Skype，因为他当时试图把这笔投资交易推给欧洲合伙人，而且各地的办事处为了“不踩到彼此的脚”，配合上也出现很多问 题。到2007年，他们开始放弃这个尝试，分拆出该公司的欧洲分部和以色列分部。“我们试图全球化，不是为了多赚点钱，而是因为我们认为标杆资本这个品牌 在国际上具有吸引力。”芬顿说，“但如果你是一家权力平等的小型合伙制公司，那么就不能有一个领袖级人物。可要想运营一家国际合伙制企业，又需要有一位 CEO。”

规模小也有规模小的缺点：标杆资本没有抓住一些大型科技公司。柯尔利说，公司错过的最大科技公司包括谷歌（标杆资本曾有机会争取，但没有争取），以及短期 租房平台Airbnb（标杆资本最初判断错误）。最近错过的其他公司包括在美国红极一时的家装设计网站Houzz以及热门的企业即时信息服务初创公司 Slack（标杆资本的合伙人测试了这款应用，但从来没有与Slack的人见面。）

标杆资本现在面临的最大问题在于，随着新合伙人的加盟以及诸如柯尔利和芬顿等资深合伙人的最终隐退，如何保持自己的连胜纪录。该公司正在以一种常规化的方 式来寻找答案。在每周一召开的合伙人周会上，他们用一个小时审阅候选人名单。这个进程详尽无遗：最近吸收为新合伙人的维什里亚，整个面试过程花了10个 月。该公司希望在未来几年内再增加几位合伙人。芬顿说：“在我们的心里，普遍存在的信念是，作为一种经营模式传播标杆资本的唯一途径，就是通过所有合伙人的创造性颠覆。”

任职时间最久的合伙人柯尔利（其任职时间远远超过其他合伙人）表示，标杆资本的目标是避免出现阻碍其他硅谷公司的代际传承问题。柯尔利说：“年轻人成长到 位，而老一辈还待在位置上不走。”到目前为止，该公司一直能成功地实现血液更新，因为所有的创始合伙人都已经让位给新面孔。“这是标杆资本的最大秘密。” 柯尔利补充说，“当我们的创始人处于他们的能力巅峰时，他们把钥匙交给了我们。”