供应链金融的发展对商业银行的营销管理、风险管理、组织架构等方面提出了全新的要求，并将因此为商业银行带来崭新的管理革命。近十年来，供应链金融的发展方兴未艾，对商业银行原有的营销管理、风险管理、组织架构、客户管理、运营管理乃至系统建设等方面提出了全新的要求，推动了商业银行的变革，促进了银行管理体系的完善与优化。毫不夸张地说，供应链金融的蓬勃发展在悄然间给商业银行带来了一场崭新的管理革命。

对营销管理的变革：批量营销成为主流营销方式。相对于以往商业银行的大客户战略和针对单一客户的营销模式，供应链金融更加注重围绕链条上的核心企业，全方位地为链条上各节点的参与企业提供金融产品和服务。同时，供应链金融也将单个企业的不可控风险转换成链条上众多企业整体的可控风险。由于服务对象由单一客户转变为供应链链条上的众多企业，所以也为商业银行批量营销客户提供了得天独厚的条件。随着电子商务平台、商品交易市场和互联网金融的蓬勃发展，商业银行从以往逐户开发与营销客户的模式，逐渐转变为通过与平台型、渠道类资源的合作，批量获取客户及提供会员融资的主流营销方式。

专业营销在行业内迅速开展。就目前供应链金融业务领域的领先商业银行而言，其业务主要集中在汽车、煤炭、医药、家电、化工、有色、快消品等产业链较为完整、业态秩序良好、核心企业管理水平较高的行业。银行通过设立专门的行业营销团队，配备行业产品经理和风险经理，制定专门的行业营销方案，甚至开发专门的业务系统，打造自身专业性和核心竞争力，以适应行业生态和生意模式的变化。这些商业银行逐步通过针对细分行业开发专有产品、专有业务方案、专有操作流程甚至专有风控评价模式的方式，建立起自身在某个行业中的品牌影响力和竞争优势，引发同业的高度关注和效仿。

混合营销成为银行的必然选择。由于供应链金融覆盖了贸易链、产业链的全过程，因此决定了商业银行仅仅提供应收、存货与预付类的基础供应链金融产品是远远不够的，而是需要通过以供应链金融为基础核心的交易机会为切入点，为企业提供“传统授信产品+供应链金融方案+现金管理服务+国际贸易融资服务+投行产品”的综合金融解决方案，充分体现商业银行灵活运用本外币、内外贸、离在岸、投商行等多种产品进行混合营销的能力。在混合营销中，供应链金融超越产品维度向客户维度迈进，直接影响了商业银行的营销模式及架构。

对风险管理的变革：过程风险开始受到重视。实务中商业银行所面临的授信风险主要包括信用风险、法律风险与过程风险。银行则习惯于将关注点高度集中在信用风险和法律风险上，对过程风险重视不足。而供应链金融具有显著的过程控制环节，过程风险涵盖了风险迁移、方案设计、中台管控、业务预警等过程环节，比如应收账款回款管理、货物流转频率监控、核心企业信息推送、商品价格波动盯市制度等均属于典型的过程管理。此外供应链金融业务开展过程中银行对资金流、物流、商流、信息流的把握也为过程管理提供了丰富的内容和手段，因此过程风险管理越来越被商业银行所重视。

产品设计纳入风险管理。相比传统授信风险，产品和业务模式的设计风险是供应链金融最主要的风险。要想有效控制风险，供应链金融的产品设计中就需要对核心企业的信用引入、现金流控制、物流控制乃至结构授信安排等要素在授信合同、协议文本以及操作流程上予以明确，在产品或方案设计中体现对“商流、物流、资金流和信息流”的控制，杜绝漏洞。对此，供应链金融领域的领先银行已开始将风险管理纳入产品方案与业务模式的制定中，一些银行更是开始正式推行“银行全面风险管理”的理念，其核心内容便是银行产品的设计、开发、运营和创新的风险管理。可以说，充分认识到产品设计的风险，是国内商业银行风险管理的重要一步。

异地授信管理面临改变。异地授信业务是商业银行一直以来高度关注的内容，特别是在近几年宏观经济形势不太明朗的环境下，异地授信客户所存在的维护成本高、贷后管理困难、风险信息滞后等难题尤为突出。在严格的监管环境下，许多商业银行，特别是中小型城商行对异地授信业务的态度越来越谨慎，普遍采取了审慎介入或逐步退出的措施。而在供应链金融模式下，银行得以跳出单个异地客户的局限，可以站在产业供应链的高度上，面向所有供应链上的成员提供融资安排。这一模式突破了商业银行传统的异地授信管理理念，使得单个异地客户的不可控风险转换成全链条融资统筹安排和信用捆绑的可控风险，并对商业银行现行的异地授信管理模式提出了挑战。从实践中看，供应链金融领域的领先银行普遍对通过供应链金融模式开发异地客户的风险可控性持肯定态度，同时按照适用的产品与业务模式对异地授信客户进行风险管理的初步分类与区别对待。

对分行管理的变革：总分行垂直管理成为现实。当前国内大多数商业银行实行根据行政区域进行总、分组织架构管理的模式。但实际运营中许多银行都出现了“弱总行、强分行”的现象，即总行逐渐变成制定战略方向和规则的机构，离市场越来越远，对业务推动完全依赖分行的能力。当然，作为一种普遍的模式，其本身并无对错之分。但供应链金融发展过程中出现的一些管理模式值得借鉴，如“总对总”模式、资源统筹模式、集中作业模式、产品考核模式及行业归属模式。这些管理模式逐渐呈现出垂直管理的迹象。事实上，供应链金融原本就属于典型的“产品+客户维度”的业务领域，比较适合垂直管理的方式。通过垂直管理，能有效地解决传统块状组织管理架构下经常遇到的跨分行合作、多重服务标准、内部客户分配等难题。在实践中，多家银行实行的供应链金融组织架构中采用了“事业部”或“准事业部”的方式，这些均是垂直管理的实践。放眼未来，这种模式或将成为商业银行的主流模式。

行业专业分行开始出现。随着供应链金融向细分行业的纵深开发，越来越多的商业银行制定了“做深行业、做足行业、做全行业”的战略规划，进一步明确了分行的业务边界与职能范围，推动传统意义上的“大而全”分行逐渐向“精而专”的专业分行转变。这主要是因为供应链金融原本就是依托行业而生，以服务行业为己任，这一特征必将对供应链金融业务的组织架构提出个性化的要求。行业专业分行在此背景下开始涌现，一些银行相继推出黄金（1187.90, 1.00, 0.08%）珠宝分行、汽车分行、格力分行等，这些行业专业分行的出现既是业务发展的客观要求，也带来了显著的行业开发规模效益，并吸引了更多的同业竞相效仿。

分行的区域特征显著淡化。传统上商业银行的分行设置是以地域为中心来建设物理网点，并依靠区域人脉关系的驱动来开展对所属区域客户的营销，经营区域主要限定于其地理邻近地区，分行间的属地界限非常清晰和严格。而供应链金融采取的是依托链条上核心企业批量开发上下游客户的基本模式，突破了分行原有地理位置与经营区域的限制。一些商业银行推崇的“一家做全国”、“主办行”等机制使得分行原有的经营区域划分越来越模糊，供应链金融业务占比的提高使分行区域块状特征显著淡化。与此同时，在分行去区域化的过程中，另外一个决定因素就是公司金融线上化进程，随着供应链金融及其他业务向互联网化的迈进，分行的区域特征将加速淡化。

对客户管理的变革：目标客户特征趋向清晰。当前商业银行多是以年销售额、资产规模或对银行的贡献等维度对客户进行分层与分类管理，对不同类别和层次的客户采取不同的授信策略和定价、准入机制，程序较为复杂和繁琐。而供应链金融的目标客户定位则较为清晰，包括链条上的核心企业、供应商、制造商、分销商、零售商乃至终端用户构成的网链客户，包括了所有加盟的节点企业。这些企业的共同特点都是依托于供应链核心企业的信用捆绑，由商业银行给予链条上的整体授信安排，相互之间有着很强的互为性与关联度，使得商业银行无需对链条上的企业再按照不同的维度进行分层与分类，在确定目标行业后，行业内的目标客户特点较为清晰。

间接授信运用成为主流。以客户的直接授信或综合授信审批为依据来判定客户的归属机构是目前商业银行的通行做法。但在利率市场化以及直接融资渠道不断拓宽的环境下，大、中型客户对银行提供直接授信或综合授信的需求越来越少，而对通过推迟对供应商的付款、延长账期或加快向经销商转移库存、促进销售来实现财务经济性的需求却越来越迫切。这些需求使得间接授信的运用越来越广泛。在此情况下，以客户的间接授信审批方为依据判定客户的归属机构也就合情合理了，同时也给商业银行带来了全新的客户管理理念，加强和细化了商业银行对客户的管理。

第三方客户渠道体现价值。在供应链金融业务的开展过程中，物流企业、监管方、港口、交易市场与电商平台作为业务合作第三方，构成了供应链链条上不可或缺的重要组成部分。随着行业生态和应用技术的发展，商业银行与业务合作第三方日益突破原有的简单合作关系，逐步转为合作伙伴式的共同成长和双赢关系。商业银行不仅可以从第三方客户中获取关于货物监管、价格咨询、物流状况、商流查询与交易明细等方面的信息，更关键的是可以借助第三方客户渠道的力量，发挥其向商业银行推荐客户、辅助银行进行风险判断以及给银行提供优质批量获客渠道的重要作用；而这些第三方客户也同时获得了自身应有的经济效益与市场价值。因此，提升对第三方客户管理的能力开始成为银行面临的新课题。

对运营管理的变革：运营范畴进一步扩大。商业银行的运营范畴多指业务交易、结算的操作处理以及共享服务，包括会计记账、清算、IT运营维护、呼叫中心等职能。而供应链金融业务的特点则要求商业银行需对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多、操作复杂、专业化程度要求高等特点也决定了必须有专门的业务作业平台方能开展业务，如在商业银行内部设立专业的货押管理岗、应收账款融资管理岗与巡核库管理岗等中台岗位，同时供应链金融业务中的放款协审、授信出账、额度管理与贷后业务管理也应相应地纳入运营职能中。在此驱动下，商业银行的运营职能与管理范畴得以进一步扩大，形成了“大运营”的概念。

运营集约化程度增加。供应链金融业务协审的专业性、操作的频密性与流程化决定了需要在总、分行层面设置集中作业平台。一方面，集中作业平台的设立可以保证操作的规范性，促进产品与服务的标准化，以达到对不同客户服务界面的统一；另一方面，总、分行层次作业平台集约化程度的加强也有利于及时、准确地执行新的操作政策，有效地防范业务风险。同业中采取作业平台集约化的银行在提高业务响应效率、促进业务流程优化和风险防范方面已经取得了显著成绩，同时也促进了商业银行进一步提高运营集约化程度，以满足业务发展的需求。

运营创新成为竞争力。当今商业银行的竞争回归到本质上还是服务的竞争，而服务的落脚点恰恰就是商业银行的运营服务能够给予客户专业体验、赢得客户口碑。创新运营服务模式，将高度的专业性技能与敬业精神充分融入到对客户服务的每一个环节当中，给予客户全方位的专业服务体验，这将成为最重要的核心竞争力。对此，商业银行已有了越来越清晰的认识，目前已展开了以运营服务方向、流程和模式创新为着力点的新一轮竞争。运营创新已逐渐成为与组织创新、产品创新并重的创新渠道，而未来，运营创新必将在组织和产品高度同质的金融业内成为最受关注的创新内容，并成为竞争成败的关键因素。

对系统建设的变革：全流程系统已成为普遍需求。减少人工处理环节，缩短业务审批时间，突破原有的时间概念和空间界限，解放客户经理的生产力，实现业务流程电子化已经成为商业银行发展供应链金融业务的基本要求。虽然目前国内商业银行大多数都开发了供应链金融系统，但真正实现了从客户业务申请、业务授信审批、放款协审出账、资金自动划拨、贷后业务管理以及融资按时归还等业务环节系统全流程控制的则不多见。随着供应链链条上参与各方对业务查询、交易处理以及融资请求的反应速度提出越来越高的要求，对多节点数据交互效率的提高也将有更高的需求，而能否为客户提供在线一站式高效服务的全流程系统，将成为商业银行获客能力的关键。

外接能力体现系统服务能力。在业务开展的过程中，商业银行的供应链金融系统不仅需要与核心企业、监管方、物流公司、价格服务提供商等多个第三方实现对接，而且需要逐步与海关、工商、税务的政府公共信息平台实现对接，此外与统一的动产与应收账款登记系统、中小企业资讯系统等进行交互也显得愈发重要。随着大数据时代的来临，电商平台、交易市场渠道类客户的兴起，以及各类客户系统开发能力与技术应用水平的提高，对商业银行提供或共建信息共享、实现物流或资金流对接的需求也越来越迫切，因此对商业银行的供应链金融系统也提出了更高的要求。提升系统通讯技术、集成技术、数据处理与应用技术的运用水平，提高系统自身响应效率，根据供应链金融业务的特点与不同的应用与需求，开发、优化和创新系统功能，具备与不同类型的客户与关联方的对接能力将是检验系统功能的重要依据，同时也是体现系统服务能力的主要标准。

个性化、平台化方案考验系统延展性。随着供应链行业生态的发展和业务模式的固化，越来越多的大中型企业需要银行在线上化载体上提供个性化产品与定制式业务模式。现在多家银行推出的“供应链金融系统平台”就是致力于为企业的供应链管理提供专业化与定制化的金融服务。针对不同行业、渠道乃至单一客户提供量身定做的专门系统并与其对接，使链上企业能够通过个性化电子银行平台或系统甚至移动终端享受随时随地发出指令、提取数据、定制报告等服务，最大程度地实现银企互动的程序化与自动化，并节省银企双方的综合成本，这将是考验供应链金融系统功能强大程度与延展能力的重要标准。放眼未来，个性化方案将更多是以平台建设的模式开展，并在批量获客、撮合交易、增值服务、交叉销售上体现其更大的价值，供应链金融也将因此全面进入平台时代。