不管是创业，还是工作，当你走到一定的高度，即便你无比优秀，亦有力竭之时。你以为你很坚强，强行为自己打气，让自己站在拳击台上。你一心只想击倒“对手”，但疲惫扼杀了你，而你甚至没有发现仅仅是是很小的琐事，联合起来打败了你。

如何度过这些艰难时刻，重新回到好状态之中;而公司又能如何通过制度，为员工提供更愉快的工作环境?以下这篇文章或许能给一些启发，Enjoy：“即便是最优秀、最能调整自己、最擅长处理多项工作的人也有极限。”

“每过一段时间，我都会进入这样一种状态——无法控制自己的注意力，判断不了该做什么不该做什么，甚至感觉有些窒息——我就是倦怠了。”她说，“无论你多么优秀，经验多么丰富，这种情况都是无法避免的。你能做的只是尽力创造一个环境来控制这种倦怠感。”领英的管理人员Roli Saxena如是说道。那么如何重回战场呢?

注意迹象

为了在倦怠感恶化之前就注意到它，我们可以从两个方面入手：

1)导致倦怠期的因素;

2)即将或已经进入倦怠期时发出的信号。

第一点是很难及时发现的，“大家都知道，千里之堤溃于蚁穴，倦怠期也是如此，”Saxena说，“往往都是一些你认为自己能解决的琐事，突然联合起来一起击倒了你。”在大多数情况下，你必须要反过来找到原因，并且从中学到教训。

第二点比第一点更好鉴别，只要你能注意到一些常见的信号：“你并不只是有太多的工作要做，而是没有足够的时间去完成承担下的工作，是你明知道这些事没法按时完成，但脑子里就是有个声音在说：‘我怎么样也得让它完成。’”

“我不再笑了，也不再享受幽默，”Saxena说，“有人可能会说些真的很好笑的话，但我就是笑不出来，我没法作出回应。我觉得很多人都应该很熟悉这种感觉。”

“不同的人在倦怠期的表现不同，但对于所有人来说，倦怠会让我们像是‘当机’了一样，“她说。你个性中的几个部分开始针锋相对，你的表达欲大大缩水，你的世界也变得狭隘了。“倦怠对于创业公司来说是很致命的，因为它抑制了观点的产生和表达。”

倦怠不仅仅是“我太累了……”，它还意味着创新思维能力的丧失。

讽刺的是，这种问题会对优秀的人造成更多的困扰。这类人想要竭尽全力做到最好，反而无形之间限制了自己。在创业公司中，这类人既试图在工作中做到极致，又希望参与所有的社交活动，还希望能兼顾家庭。于是他们就对自己极为严苛，不断地挑战自己的极限，唯恐不能做到“三项全能”。

但其实还有一种难以察觉的因素会导致倦怠：科技行业缺乏包容的环境。这不仅仅和性别、人种甚至是社会经济背景相关，还和你的性格、工作风格、专业能力有关。在这些方面人人都有不同，但科技公司，特别是创业公司，往往更需要一种特定的风格。

比如说你是个有才华的、内向的人，但你的公司环境使你很难提出自己的意见;你可能是个夜猫子，但工作时间却是由习惯早起工作的人安排的;可能你的工作要求你在安静的环境下保持注意力全身心投入，但你的同事们却整天一边外放流行歌曲一边大声打电话。

“大多数公司还不够成熟，不能创造一个包容多元化员工的环境，”Saxena说，“这给那些需要努力适应主流环境的人带来了额外的负担。他们没法以自己的方式工作，必须得变成另外一个人，这会让人筋疲力尽。”

她回忆起在LinkedIn的每一次会议上，建言献策的总是同一批人，保持沉默的也总是同一批人。那些沉默的人并非消极怠工，也并非智力不足，他们只是没有随时随地提出观点的能力。他们感受到的压力越大，参与度就越低。

“这个问题在创业公司被放大了。因为在创业公司里，一切都发展得飞快，紧急事态频发，很多人和他们的能力一起被忽视了。”她说。

如今，在一些会议上，她开始停下来问那些总是保持沉默的人：“让我听听你的意见，我们很需要你的观点。”每当她主持会议，下达指示时，她总是做笔记，并且尽可能地在会议上集思广益，保证人们能够安全而舒适地对抗倦怠情绪。

记住，这件事的回报可不小。“创业公司现在面临着巨大的人才挑战，”Saxena说，“所有的公司，包括Google，Microsoft，Facebook都会不惜付出两倍到三倍的工资去争夺同一个人才。战争已经打响了。”

当你无法用金钱去与其他公司竞争人才时，无形的福利就变得十分重要了。如果你能为员工营造一个良好的工作环境，从生理和心理上都为他们提供安全感，那么你将会有很大的优势。

“我们不仅要找到合适的人才、留住他们，还要保证他们的参与度。做到这点是很难的，倦怠则是这三者最大的敌人，”她说，“你希望每个员工都能在公司待得长一点，因为留住老员工的成本比招聘新员工要低得多了。这是大多数创业公司做得很差的一个方面，但你还是有机会不搞砸这件事的。”

触发倦怠的因素：“这是一种情绪波动，一旦发现自己正在进入倦怠期，不要想着自己不能休息，反而要不断告诉自己，‘我可以休息一下’。”她说。这是通过不断的更正来重写情绪。每当Saxena意识到倦怠即将来临，她便会向上司要求一些解压的时间。在她职业生涯的早期，她从不这么做。

“我还记得我刚开始在LinkedIn工作的时候，我疯狂地围着邮件转，”她说。她的团队在头两年就从10个人发展到了200号人，遍布全球。“我记得有一次我看到我们的副总裁走向我，我和他平时关系其实不错，但我居然躲到卫生间里去，想着：‘糟糕，我两个小时没看邮件了，他要是问我什么我答不上来怎么办?’”到了这种时候，她甚至都还没意识到自己正处于倦怠期，她只知道自己不敢去和副总裁说话。

“现在回想起来，我都想象不到当时我是怎么挺过来的。那完全是一种错误的状态。”她说，“我最后给我前公司的导师打电话，约她出来见面。她听我讲完，问我：“你没想过要允许自己稍微休息一下吗?为什么不请假一周?”

Saxena当时的第一反应就是：“怎么可能!我们有好多事情要做，而且这些事只有我能做!”她的导师冷静地给她提了一个建议，就是在请假一周前写下这一周可能出现的工作，然后在这个清单上标出每一件事对公司的影响，以及有谁能代替她完成这些工作。

“这可能是我做过的最棒的工作，”她说，“我立刻就看出我的多少工作对公司毫无价值，多少工作不必当下就完成，多少工作是我可以交付给别人的。那其中最重大的就是一次招聘工作，但这项工作就算推迟两周也没什么关系。事实上，一切都没什么大不了的，我的紧张感完全是自找的。”

在科技领域，这种紧张感往往来自于一个简单的事实，那就是所有的创业公司都觉得自己必须卯足劲儿才能拔得头筹。事实上，就算你不得不请一个星期的假，你的公司也能照常运转，一切都会一样井井有条。

所以Saxena就去度了一星期的假，并且意识到自己之前对自己多么严苛。“我回来之后就想通了很多，我的团队也更开心了，因为我把很多以前不让他们做的事交给了他们，让他们感觉受到了重用。”

反倦怠工具：从LinkedIn到如今这个更小、更杂乱的创业公司，Saxena现在已经有了一整套处理压力的方法。事实上，她刚刚举行过一个座谈会，和团队分享了一些抗压方法。座谈会的主题就是：“少做事，做好事。”其中，有两个方法非常的有用。

优先象限图：你手头所有的项目和事务都有其价值，也就是它们会对公司产生的影响。这种影响可以是硬性指标(比如活跃用户的数量)，也可以说软性的(比如在社交网络上有更好的反响)。它们之中有些容易成功，有些则比较难。通过这种衡量，你们可以将手头的工作划分在下面这张2x2的象限图里：

这个框架是LinkedIn的管理者们一直在使用的，现在，正如Saxena所说的那样，“生活的一切事务都围绕着它展开。”

的确如此，她甚至用这个表格来帮自己的孩子选择他们想要参加的活动(毕竟玩音乐、玩曲棍球、打辩论和当小记者不可得兼)。她常常用这个表格来决定如何处理眼前的一堆杂事。

第一象限：战略性工作。艰难但重要的工作，需要富有创造力的战略性思维，这也是领导人应该做的工作。

第二象限：本垒打象限。回报高、更加直接的项目。你可以将这些项目分派给你最好的那些员工，他们会感觉受到了重用。

第三象限：你不应该做的事。价值低、成功率也低的工作。你完全应该拒绝这种工作。可能是你需要开的一次会议、不值得回复的一封邮件，或者是与路人喝一次咖啡。当你很忙的时候，这些事是你第一个要放弃的。

第四象限：家务活儿。价值低、成功率高的工作。这就像你的家务活儿一样。在这个象限中的工作最好是能指派给别人，或者留到快下班的时候再做。

“比如我们正在考虑上线一个新项目，这个项目对我们公司将会有巨大的影响，但我们正处于项目早期，定位比较困难。这件事就应该是在第一象限之中的，因为它十分有价值，但从当下来看不那么容易成功，”她说。“又比如，有这么一个为新的经理准备的领导力训练活动。在他们身上投资的价值是很大的，而且只要我们认真对待，也很可能成功把这个活动办好。那么这项工作就可以归类到第二象限。”

把所有工作都用这个象限图归类之后，Saxena就开始决策。先立刻取消第三象限里的所有工作，接着把目光投向第四象限，把“家务活儿”交给团队里比较稳定的年轻人，给他们一些学习和帮忙的机会。

对于第二象限里的任务，她会先做一些准备工作，在保证成功的情况下指派给团队里的精英。在团队成员有需要的时候，你应当能随时提供帮助，但作为团队领导，你完全可以把大部分工作都交给别人。成功对于他们来说会是莫大的鼓励。如果你找不到能够委派的人，那么也当尽量少花点心力在这些事务上。

最后是第一象限，这些工作艰难而必要，是能够真正推动你事业发展的工作。它们需要深入的思考、合作、修订和解决。如果你是一个领导人，那么这些就是你最需要关注的点。你比其他人都适合这项工作，你能对公司造成巨大的影响。

“每当你觉得压力山大的时候，就画一张象限图。它能治愈你，能让你看清什么才是最重要的。”Saxena说。

沟通模版：完成了象限归类之后，你就需要和别人分享你的决定了。以下是一些系统的沟通方法，它们可以保证所有的预期都能达成。

把所有事情分三栏：

第一栏：我需要而且也可以做的事。这些事很重要，也在你的控制范围之内，通常是你归到第一象限里的工作。

第二栏：我说了我会做但是没有在做的事。这些事很可能会在你的待办事项里晃荡一辈子，它们应该是属于第二象限和第四象限的，都是些简单的工作，只不过你没时间去关注它们。而它们往往就是你压力的来源。

第三栏：我不应该做的事。所有第三象限里的工作都应该在这栏里。无论你觉得自己工作效率多高，你可能也没有意识到自己在做这些事，直到你把手头的工作全部列出来。这栏里可能也会包括一些第四象限里的东西。

每一栏的事务都需要不同的交流方式。对于第一栏里的工作，你只要告诉人们：“放心，我来做这件事。我会抽时间完成它的。”

第二栏的工作则需要你道歉了。你可能得告诉你的上司：“对不起，我做不了。”承认现实是很重要的，你必须公开地诚实地面对自己的能力。如果你的上司仍然觉得你必须要处理一些这类事情，也不要轻易答应。把这次谈话当作一次谈判，Saxena说。解释你为什么没时间做这些工作，为什么这些工作应该被取消或者转交给别人。你可能不能大获全胜，但没关系，重要的是要开展这样的谈话。

第三栏的工作只需要发一些简单的邮件，告诉相关人员这项工作被取消了或是转交给别人了就行。即便你要取消这些工作，也不能忘了通知大家，保持所有人的同步是很重要的。

“在我职业生涯中，我做了很多经过评估后发现不应当由我来做的事，”Saxena说，“所以你得不断地、清晰地评估工作，这才是负责任的表现。员工之间的交流也应该是最为真诚的交流。”

明确界限的好处：为了防止倦怠，你可以给团队多一些权力，让他们知道只要能完美地完成任务，少做一些工作也是可以的。

谈判是确定界限的关键部分。当你处于崩溃边缘时，不要害怕，大胆对老板说：“我们来做个交易。”如果你是真诚而有礼的，那么这对你的工作表现和信誉一点儿损害也不会有。事实上，这还能反映出你的优点。想要避免员工倦怠的创业公司应该要鼓励这类谈话。

“在我职业生涯的早期，我并不认为我该为我的工作时间划定什么界限。我总是想：‘如果他们需要我，我当然可以24小时连轴转。’”Saxena说。“我从来不给自己设限，直到我的第一个孩子出生，我不得不减少工作时间。这时我才发现，我少做点工作也不会产生什么问题。规定工作时间不但没有损害，反而大有助益。”

如今，她每周三都在家里工作。这是她在Clever的职权范围扩大时谈判得来的。在这天，她不接电话不开会，完全封闭起来。“这天我只用来思考重大问题，也就是第一象限里的问题，”她说，“我需要从邮件里解脱出来，找个空间全方位地思考战略、规划未来。”

太多人说他们没有创新的空间，所以只是在执行项目。这阻碍了公司的发展。

“特别当你是管理者的时候，你会觉得你的时间应该属于你的团队，你必须随时在线。但其实不是这样的。”Saxena说，“如果不能让我们的领导做出具有创造力的贡献，那就是对人力资源的浪费。他们需要提出战略方案，因此需要空白的时间来思考。”

分辨石头与沙子：好好考虑你必须做的所有事。那些影响重大的就是石头，接着就是一些每天都有的沙子。

一些不重要的会议、Slack上的一次性问题和消息等等，都是沙子。

把你的一天想象成一个罐子，Saxena说。如果你一直往瓶子里灌沙子，比如一整天都在回答各种问题，那么你的罐子很快就会被填满了，没有装石头的余地。你也不会感到充实，因为你做出的影响太小了。

但如果你把时间都专注于一到两个大石头上，就好像把石头先放进了罐子里，接着还是能把沙子倒进去的。邮件也是，先回复最重要的邮件，这样你就能完成更重要的工作。

“你会越来越严格筛选邮件，回复起来也会越来越快，你不会让它们牵着鼻子走的，”她说。“沙子这类的事情可以凑合着做，但石头这种大事则一点差错都不能有。”

回邮件能有什么哲学?那就是拥抱你内心的懒惰。

“我会先扫描一遍，看看哪些是最重要的，标记出来保证自己会去处理，”她说。“其他的没处理也没关系，我并没有那种要清空未读信息的强迫症。永远秒回是不现实的。而且坦诚地说，别人可能也不期望你秒回，那都是你自己对自己的期待。”

这也就回到了给自己发放许可的问题上来了。你必须得允许自己的收件箱里有几封未读邮件，就算它们连着几天都没被打开，你也不必强迫自己。

为了保证自己不错过信息，Saxena将每周五下班前的两个小时用于清理和回复所有未读的、不紧急的邮件。这样就可以清爽地开始新的一周了。

“比尔盖茨有一次说，他喜欢雇佣聪明而懒惰的人，因为他们知道如何最快解决一个问题，”她说，“你也可以采取这种观念。如果你允许自己足够‘懒惰’，只关注最重要的事，那么在一周即将结束之时，你就能高效地处理完剩下的事。”

创造一个“倦怠关怀”的工作环境：雇佣一个能够聪明地度过艰难时光的人，会帮助你避免很多次倦怠期。Saxena在面试员工时会看中某些特定的品质，比如适应能力，或者能否很好的处理事务。

“我会问他们一些问题，来看看他们如何安排工作的主次，如何处理自己的压力情绪。”她会问如下一些问题：谈谈你在上一份工作中遇到的大裁员，或者是一大堆事占据了你的时间的情况。你当时怎么想的?说真的，你当时的情绪如何?你曾经放弃过什么工作项目吗?是怎么和上司谈的?试想你现在处于倦怠期，你会怎么和你的经理谈话?

有时候，她会很具体地描述一个充满压力的场景，让面试者按顺序解决问题，并且解释自己如何向团队解释这种情况。

除了招聘过程，Clever还用制定路线的过程激励人们保持最高水平的目标。他们使用了OKR系统，将每个人的个人目标与公司在特定时期内的重要目标联系在一起。这能使员工认真讨论什么是公司的“大石头”，从而明白自己的“大石头”应该是什么。

在每个员工单独汇报工作的时候，Saxena会听他们都做了些什么，仔细分析他们的工作与公司的大目标有何联系。当她没有发现足够的联系时，她会问：“这和你的三大目标之间有什么联系?”这让她更加明确一点：一个员工所做的任何与公司目标无关的工作都值得商榷，甚至排除。总体来说，这让他们能够在神经紧绷的时候找出可以卸下的重负。

她的另一个关注点就在于为团队创造时间和空间，让他们真正挖掘自己的目标。“我真诚地希望能帮助他们清除每一天的垃圾事务。我甚至和相同级别的其他经理谈判，来保证员工专注于OKR的工作时间。

公司还禁止占用午餐时间开会。这样员工就可以真正享受一个小时的休息时光，不用担心自己落后于他人或看起来懒散。员工的大脑可以休息片刻，在和同事聊天的过程中，他们甚至可能会想出什么新点子来。

以身作则可以产生巨大的影响。如果高层领导也在午餐时间休息，那么其他人就更不会加班了。Saxena在周末也运用着相同的逻辑，她知道很多员工无论如何也会在周末工作，但她将自己周末的工作时间缩短至周日下午的两个小时，就是为了鼓励员工也做同样的事。

“他们在周末也会工作，忙上忙下，却不至于觉得太累。”她说。在晚饭前的两个小时，她会浏览邮件、确定下周的行程、做一些准备工作，仅此而已。

好处：这样做的好处是很明显的：提高员工长期的参与度、创造力、幸福指数等等。但它真正的好处在于其超前的思维。“在科技行业有这样一种趋势：工作与生活之间越来越没有明确的界限。”他们是共存的，而正是因为如此，平衡才格外重要。

“在LinkedIn的某一年，我每周只工作四天，因为我儿子正在申请大学，我要陪他。要知道，那时候我正负责北美销售最重要的一个部分!但是工作仍然顺利进行着。“她说，“这就需要大家对流程非常熟悉，我不在的时候，每个人都知道谁负责什么、如何做出决策、必要的时候怎么找到我。这时候，工作和生活就在交界处融合了。”

但什么问题也没有发生。“沟通反而比以往更加开放更加明朗，新人也得到了新的机会，”Saxena说，“当你解决了员工的生活质量问题、健康问题、如何处理压力的问题，你学到的要比如何好好工作更多。”