今年以来，随着地库、孔雀等孵化器的倒闭，许多业内人士都意识到：孵化器不好做了。与此同时，六年前以众筹咖啡馆起家、并于2014年上线孵化器业务的3W咖啡，也默默进行着转型。据界面新闻了解，目前3W主业务已从孵化器运营管理转为“孵化器＋联合办公空间”的商业模式，并从2015年底至今在全国上海、深圳、杭州、武汉等10个城市建立了13个空间。

3W空间负责人王斐琴接受界面新闻记者专访时承认，转型的导火索的确是孵化器生存土壤的恶化。“2014年创业项目还比较多，但进入2015年，项目无论数量还是质量均大幅下降，到下半年优质项目就越来越不好找了。”王斐琴回忆，2015年保守估计已经注册、挂牌的孵化器就有三四千家，全国冒出那么多的孵化器让他们感到疑虑：只做孵化器是不是太窄了？

众所周知，100个创业团队里真正能够成功的可能也只有那么一两个，投资风险较大，回报率不高。因此2015年3W逐渐将孵化器的重点转为投后服务，但发现，要给不同的团队匹配资源，战线同样拉得很长。“孵化的本质在于投资，但如果真的把业务重点放在投资上，其实并不一定要有自己的孵化器；而在投后服务方面，很多机构都拍胸脯打包票要做陪伴式服务，但实际根本做不到，因为模式太重了。”王斐琴说。

如果说外因推了他们一把，内因则是他们最终决定转型的决定因素。这是因为，在经营孵化器的过程中，他们发现孵化器最大的价值并不在于投融资的额度大小，而在于为创业团队提供了能够实现人才、人脉、资源流通的一个“场”，在满足办公功能和业务资源连接的同时，实现内部资源共享。

王斐琴认为，“如果说滴滴是交通领域的共享，Airbnb是居住领域的共享，而联合办公就是办公领域的共享。”以“85后”、“90后”为创业主力的互联网群体对社交和共享的需求越来越多，很多传统领域的中小企业同样有社群的需求，在看到这样的趋势后，经过内部多番讨论，最终由3W创始人许单单拍板，全面转型“孵化器+联合办公”。

3W认为，今天的办公人群对办公需求发生着极大的改变，生活需求逐渐融入办公环境，大小不同的会议室，路演厅、咖啡厅、轻餐吧、健身房、胶囊公寓、书吧等各式各样公共功能的个性化需求伴随互联网成长起来。另外，中小企业数量每年以30%的速度增长，联合办公空间为越来越多的小公司提供了更灵活更省钱的选择。

因为这种解决方案租约期限短，企业能够更频繁地根据实际情况进行办公空间决策，快速扩张或收缩，在节省装修、运营办公室预算的同时，还可以让企业在动荡的全球经济环境下对市场的风云变幻保持敏锐度和响应能力。

在为用户带来价值的同时，联合办公的模式对3W来讲也有利无弊。一来它跟原有模式并无冲突，“每个空间还是会划出一定的区域做孵化器培养项目”；再者从整体而言，3W管得更少，风险更低，还有增加收入的种种可能。

“工位租用只是基本收入，不一定会赚钱但可以产生很多现金流，并有机会形成多种金融工具；3W联合空间还将是一个流量入口，公共区域可以跟第三方合作，从导入的许多资源进行分成。”王斐琴以最简单的自动贩卖机为例，认为任何能够为年轻人办公生活提供服务的内容如健身、餐饮等都存在导入的可能性。

此外，一些核心的如媒介传播、职场培训、资金扶助等服务则将由3W自己提供。3W空间将成为整个3W集团的核心，以往曾经对接过众多创业服务的创业咖啡、创业服务、投资基金、拉勾网、鹰猎头服务、鹰学院培训服务都将围绕3W空间这一载体得以施展，“形成服务中小企业能力的闭环。”

3W空间构画的图景很美好，但却面临着不少挑战。一来传统商业写字楼依然是办公场所的主流，二来包括拥有传统地产行业深厚背景（优客工场）以及深厚的投资基金背景（洪泰）的巨头也同样对这个市场虎视眈眈。对此王斐琴表示乐观。她认为，目前存量市场有大量需要改造的资源，而由于市场很大，只要能做到业内前二十就有生存的机会，区域属性也避免了与竞争对手直接对碰。

“选址决定了成败的60%，除此以外装修风格、运营调性将决定聚合什么样的人，能否留存用户。”王斐琴表达了对3W品牌效应的信心。不过为了分担风险，3W在开拓市场时选择了各地知名地产商作为战略合作伙伴——如北京选择了远洋集团，由地产商进行筹建、设计及装修，3W负责运营。租金差价是合作的核心，物业成本越低，空间物理利用率越高，利润就越高。

依照该模式，目前3W空间建立的13个点总面积20000多平，可容纳2000多个工位，筹建装修成本平均每个点600万左右，年内还将新设20个空间。由高大上的创投服务转向接地气的“租办公室”服务，就连3W自己的员工也一度难以理解。但在内忧外患之下，将未来押在一个新兴市场似乎已是最不坏的选择。

今年以来，随着地库、孔雀等孵化器的倒闭，许多业内人士都意识到：孵化器不好做了。与此同时，六年前以众筹咖啡馆起家、并于2014年上线孵化器业务的3W咖啡，也默默进行着转型。据界面新闻了解，目前3W主业务已从孵化器运营管理转为“孵化器＋联合办公空间”的商业模式，并从2015年底至今在全国上海、深圳、杭州、武汉等10个城市建立了13个空间。

3W空间负责人王斐琴接受界面新闻记者专访时承认，转型的导火索的确是孵化器生存土壤的恶化。“2014年创业项目还比较多，但进入2015年，项目无论数量还是质量均大幅下降，到下半年优质项目就越来越不好找了。”王斐琴回忆，2015年保守估计已经注册、挂牌的孵化器就有三四千家，全国冒出那么多的孵化器让他们感到疑虑：只做孵化器是不是太窄了？

众所周知，100个创业团队里真正能够成功的可能也只有那么一两个，投资风险较大，回报率不高。因此2015年3W逐渐将孵化器的重点转为投后服务，但发现，要给不同的团队匹配资源，战线同样拉得很长。“孵化的本质在于投资，但如果真的把业务重点放在投资上，其实并不一定要有自己的孵化器；而在投后服务方面，很多机构都拍胸脯打包票要做陪伴式服务，但实际根本做不到，因为模式太重了。”王斐琴说。

如果说外因推了他们一把，内因则是他们最终决定转型的决定因素。这是因为，在经营孵化器的过程中，他们发现孵化器最大的价值并不在于投融资的额度大小，而在于为创业团队提供了能够实现人才、人脉、资源流通的一个“场”，在满足办公功能和业务资源连接的同时，实现内部资源共享。

王斐琴认为，“如果说滴滴是交通领域的共享，Airbnb是居住领域的共享，而联合办公就是办公领域的共享。”以“85后”、“90后”为创业主力的互联网群体对社交和共享的需求越来越多，很多传统领域的中小企业同样有社群的需求，在看到这样的趋势后，经过内部多番讨论，最终由3W创始人许单单拍板，全面转型“孵化器+联合办公”。

3W认为，今天的办公人群对办公需求发生着极大的改变，生活需求逐渐融入办公环境，大小不同的会议室，路演厅、咖啡厅、轻餐吧、健身房、胶囊公寓、书吧等各式各样公共功能的个性化需求伴随互联网成长起来。另外，中小企业数量每年以30%的速度增长，联合办公空间为越来越多的小公司提供了更灵活更省钱的选择。

因为这种解决方案租约期限短，企业能够更频繁地根据实际情况进行办公空间决策，快速扩张或收缩，在节省装修、运营办公室预算的同时，还可以让企业在动荡的全球经济环境下对市场的风云变幻保持敏锐度和响应能力。

在为用户带来价值的同时，联合办公的模式对3W来讲也有利无弊。一来它跟原有模式并无冲突，“每个空间还是会划出一定的区域做孵化器培养项目”；再者从整体而言，3W管得更少，风险更低，还有增加收入的种种可能。

“工位租用只是基本收入，不一定会赚钱但可以产生很多现金流，并有机会形成多种金融工具；3W联合空间还将是一个流量入口，公共区域可以跟第三方合作，从导入的许多资源进行分成。”王斐琴以最简单的自动贩卖机为例，认为任何能够为年轻人办公生活提供服务的内容如健身、餐饮等都存在导入的可能性。

此外，一些核心的如媒介传播、职场培训、资金扶助等服务则将由3W自己提供。3W空间将成为整个3W集团的核心，以往曾经对接过众多创业服务的创业咖啡、创业服务、投资基金、拉勾网、鹰猎头服务、鹰学院培训服务都将围绕3W空间这一载体得以施展，“形成服务中小企业能力的闭环。”

3W空间构画的图景很美好，但却面临着不少挑战。一来传统商业写字楼依然是办公场所的主流，二来包括拥有传统地产行业深厚背景（优客工场）以及深厚的投资基金背景（洪泰）的巨头也同样对这个市场虎视眈眈。对此王斐琴表示乐观。她认为，目前存量市场有大量需要改造的资源，而由于市场很大，只要能做到业内前二十就有生存的机会，区域属性也避免了与竞争对手直接对碰。

“选址决定了成败的60%，除此以外装修风格、运营调性将决定聚合什么样的人，能否留存用户。”王斐琴表达了对3W品牌效应的信心。不过为了分担风险，3W在开拓市场时选择了各地知名地产商作为战略合作伙伴——如北京选择了远洋集团，由地产商进行筹建、设计及装修，3W负责运营。租金差价是合作的核心，物业成本越低，空间物理利用率越高，利润就越高。

依照该模式，目前3W空间建立的13个点总面积20000多平，可容纳2000多个工位，筹建装修成本平均每个点600万左右，年内还将新设20个空间。由高大上的创投服务转向接地气的“租办公室”服务，就连3W自己的员工也一度难以理解。但在内忧外患之下，将未来押在一个新兴市场似乎已是最不坏的选择。