2016年7-8月，电商领域的两起并购引发了传统行业、创业者和投资人各方面的强烈反应，也让各方开始思考：传统行业应如何转型？创业者和投资人的机会在哪里？简法帮希望与读者一起探讨传统行业的颠覆、反颠覆以及其中的机遇。如果大家关注电商领域，您应该注意到了2016年7-8月美国发生的两起并购事件：

7月20日，联合利华斥资10亿美元收购了Dollar Shave Club（DSC），这家成立只有五年的创业公司通过固定月费模式和病毒式网络营销方式来销售和包邮剃须刀，联合利华希望借此收购在男性剃须刀市场与拥有吉列品牌的宝洁一争高下；

两周之后的8月8日，全球零售巨头沃尔玛正式宣布，以30亿美金的价格收购正式运营仅一年时间，并号称“亚马逊终结者”的Jet.com，同时任命其创始人Marc Lore负责收购后沃尔玛的电商业务，旨在通过此举与亚马逊在电商业务上展开角逐。日用消费品和零售领域的两家传统巨头前后脚杀入电商领域，不论是为了与传统竞争对手抢夺市场，还是和新兴电商巨头一论高下，这都让创业者和风投（VC）兴奋不已！

一、创始人和投资人的盛宴：成立于2011年的DSC总部位于洛杉矶，最早推出的是剃须刀的包邮服务，消费者可以最低每月1美元的价格，获得寄送上门的剃须刀片、剃须泡沫和须后水等产品，这在一定程度上为消费者提供了便利，并同时为其节省了费用。这家创业公司最初通过创始人一系列搞笑的病毒式营销视频进入公众视野，最终联合利华斥资10亿美元收购该公司，旨在挑战老对手宝洁旗下的男性剃须品牌吉列在这一市场的地位。

据媒体报道，截至收购前，这家创业公司从22个投资方拿到五轮总额约1.6亿美金的融资：而总部位于新泽西的Jet则更加传奇，创始人Marc Lore在此之前曾运营尿布网等数家电商网站，最终因为没能顶住亚马逊的价格战，在2010年以5.45亿美元的价格出售给亚马逊，并在亚马逊供职两年时间。2014年，他再次另立门户创立Jet.com，从会员电商模式开始以更低价挑战亚马逊，经过试运营和调整后，在2015年7月21日向工作开放运营。

据媒体报道，截至收购前，这家创业公司从包括阿里巴巴在内的19个投资方拿到四轮总额约5.65亿美金的融资：这两家公司的创始人不仅找到了更大的靠山，从而在业务上自由地施展拳脚，同时也不必再为继续融资给公司输血而奔波，并购为创始人带来的经济收益也价值不菲。据媒体报道，DSC创始人Michael Rubin持有公司约9%股份，算下来就是9000万美元；而Jet创始人Marc Lore如果按照约定服务沃尔玛满五年，则能赚到7.5亿到10亿美元。

尽管投资人方面具体数字不详，大家仍不难推测，这两家创业公司的投资人估计也是赚得盆满钵满。其中，引起大家最多关注的是旧金山一家名为Forerunner Ventures的基金，这家原本名不见经传的VC竟然一箭双雕，成为唯一一家同时投中了这两家公司的基金。据报道，仅仅DSC一项投资的回报就能超过该VC第一期基金整个盘子4000万美元的金额。

这家全部由女性组成的基金相当低调，从一开始几乎全身心关注和投资电商领域，基金管理合伙人Kirsten Green曾经做过电商股权投资领域的分析师。这两起投资的退出可以说让这家VC名利双收，公开资料显示这家VC已经在2016年7月份融到了1.22亿美元的三期基金。此外，该基金还投资了几家据称有望上市的电商企业，包括眼镜电商品牌Warby Parker及男装电商Bonobos等。图中为Kirsten Green

二、电商的春天又来了？这两宗收购甚至让人想象着电商的春天是否将再次到来，然而，冷静观察市场后却会发现“春天”更接近于幻象。

美妆电商Birchbox同样获得了Forerunner Ventures（种子轮和A轮）投资，它就面临着电商领域很多创业公司同样面临的问题：在没有风险资金愿意继续加码的环境下，如何尽快实现盈利？Birchbox是一家从化妆品按月订购服务起家的电商，每个月支付10美元可以得到知名化妆品相关产品的试用装，而后公司逐步扩张到更多的服务领域，包括袜子、剃须刀、枕头等。

这家曼哈顿的创业公司在2014年4月完成B轮融资，融资金额4000万美元，估值4.85亿美金。据媒体报道，Birchbox今年已经停止扩张，并且2016年已经历过两轮裁员，因为VC已经不敢再投资订购服务电商领域了。

幸运的是，这家公司在2016年8月6日以可转债的方式从原有投资人手中拿到了1500万美元的救命钱，可让公司继续存活并力争实现盈利。但问题在于，如果拿到这1500万的过桥资金却还不能尽快实现盈利的话，估计就很难再融到更多的资金了。

更有警示意义的是2016年8月的媒体报道：家居闪购电商One Kings Lane以不到3000万美元的价格贱卖给了老牌家居零售品牌Bed Bath & Beyond，早在2014年，这家电商就以9亿美金的估值拿到1个亿美元的风险投资。就这样，多家著名VC的投资因此打了水漂。

国内外的创业者应该都能真切地感觉到电商领域的寒冬气息，那么，这个领域创业者还有融资机会吗？或者说，电商领域投资人对此又持什么态度呢？

三、电商领域VC的投资逻辑：尽管有马后炮的嫌疑，我们还是挑选了DSC几位投资人的经验分享给大家。

作为DSC种子轮、A轮和B轮投资人，Michael Jones的总结最为经典，他曾是Myspace等多家创业公司的CEO，也是洛杉矶Science孵化器的CEO，他在博客中对比分析了为什么孵化器在消费领域所孵化的其他12家创业企业没能获得DSC这样的成功：

项目一开始就要把利润率搞清楚：世界大品牌具有高利润率是有原因的，低于50%利润率的企业最终会面临扩量的困难。

重复购买（不论是订购还是其他模式）：如果你的业务主要是一次性交易，那么你的产品必须具有非常高的交易价格。

前1000位支付客户并不反映下1000位用户的价格：付费营销要注意同心圆问题。我们发现在许多情况下，付费获客的成本呈现不同层级。第1-1000位客户的获客成本可能是10美元，但第1001-4999位客户的可能是双倍的价格。通常情况下，如果你能事先发现有一个庞大的廉价客户池——这是一个重要的信号，就是说市场很大，客户能够接受你的解决方案。

现金与利润不同：预付的库存应该迅速计入你的现金流量中，你可以自己增长到企业盈利，但也会消耗大量现金。

要大胆和突出：没有非常明显的差异化，就不要与传统业务竞争，如果你不能一句话说清楚你为什么与市场主导者不同，你起步就会很艰难。除此之外，要确定大家的确对你的差异化感兴趣。如果你认为你在太阳镜上的金属扣件就是差异化，那么，很难相信其他人会在意这样一个细微差异化的项目。

专注于单个渠道：趁早搞定一个可扩展的营销平台，通过专注聚焦取得领导地位，然后再将营销费用和时间投到其他平台上。

使命感：最重要的是，公司的CEO和管理层需要对机会持有激情。如果说要我总结过去几年操盘Science孵化器的过程中我学到哪些最重要的教训，那就是对业务和产品的激情和奉献最终能使公司拨云见日，并且往往能以此来推测公司能走多远。

作为该公司A轮和B轮融资领投人以及C轮和D轮的跟投人，另一位投资人David Pakman（风投基金Venrock的合伙人）是通过Science孵化器的引荐接触到DSC公司创始人的，这位投资人在博客里这样写道：

“许多投资者不看好电商公司。原因包括：倍数偏低，亚马逊一直在那里（构成威胁），扩量又需要大量的资本。对我们来说，我们没有将DSC看作是一个‘电商’公司，而是将其视为新的全栈消费品公司的典范。我们（基金）在这个领域的投资标准如下：

提供具有高产品利润率的高度差异化产品（在DSC的案例中，价值和便利性是差异化的，其产品利润率非常高，别去做亚马逊可能做的产品类别）；

只投资于零和市场（购买您产品的客户意味着他们停止购买您竞争对手的产品，对于DSC而言，这是显而易见的，但譬如服装类别就不是这样）；

选择市场主导者只通过零售商销售，与其最终客户没有直接关系的类别；

选择市场主导者过度依赖电视广播等传统广告的类别；

选择市场主导者的CEO是职业经理人而不是创始人的类别（因此更不可能蚕食现有企业并引入新的商业模式）；

寻找收集使用数据并利用机器学习不断改进的产品和服务。”

相信创业者从上述投资人的经验教训总结和投资逻辑中，可以了解该领域投资人的想法，无论你是否需要融资，其中的逻辑都值得研究和思考。

四、 传统行业收购买单的逻辑：传统行业巨头出手收购电商，一方面让人看到传统领域面对互联网冲击无法依靠内在力量坦然应对，业务转型迫在眉睫；另一方面，传统巨头不会甘拜下风，而是会利用自有优势通过收购整合新兴力量，不论是为了抢夺竞争对手的市场份额，还是为了对抗互联网领域的新霸主。

前文中提到的两起并购就是最典型的教科书式案例，相信读者在各自领域都能找到类似的实例。同时投资了这两家公司的投资人Kirsten Green（Forerunner Ventures的管理合伙人）指出，这两起收购案已经为传统零售商及包装消费品公司敲响了警钟——它们可能不得不考虑收购，否则将可能会被那些“互联网土著”所初创的零售企业颠覆。

Jet和DSC在相关领域迅速掀起波澜，让传统巨头意识到新兴的互联网势力给传统巨头带来的冲击，传统的方式可能无法夺回被互联网创业企业攫取的市场份额，缺少互联网基因的巨头只能靠资金等传统优势，以收购方式移植新技术、新模式和互联网人才。

其实，很多人推测这些收购的核心之一就是将创业公司的人才收入囊中。联合利华收购DSC后会让这家公司继续在原创始人的领导下独立运作；而沃尔玛收购Jet之后，则不仅让原创始人Lore继续运营Jet，还委以重任将沃尔玛自有电商业务交给他掌舵，为此沃尔玛跟Lore约定了至少五年的锁定期，而不是常见的二到三年的锁定期，管理层从收购中获得的款项与锁定期挂钩，分步到位。

这两家创业公司的创始人也是公认的稀缺人才：DSC的创始人Dubin被某投资人奉为“每一、二十年才能碰到一个的营销奇才”；而Jet的创始人Marc Lore在电商领域更是久负盛名，老牌风投BVP的一位合伙人则称“Marc是我碰到的、最具有才华的电子商务运营人士”，而且“他对融资方面的事情具有深度的直觉理解——这是大多数企业家所不擅长的。”

当然，谁也不敢保证这样的收购就能达到预想的效果，毕竟，战略、文化和模式等各个方面的差异都可能让传统巨头整合的如意算盘落空。

五、颠覆、反颠覆以及不可阻挡的趋势。各行各业面临的颠覆、反颠覆似乎大多来源于互联网等新技术的运用。马云在2016年给阿里巴巴股东的信中指出：

“如同历史上每一次技术革命一样，前二十年技术革新，后三十年应用革命。未来三十年，数据作为新能源，计算作为新技术，会先后引发新零售、新金融、新制造和新文化的变革。电子商务只是变革的先声。冲击传统产业的不是电子商务，而是互联网。互联网是一次伟大的技术革命，它必定像当初电力的到来一样冲击各行各业，甚至比电力更加猛烈。电子商务只是把握并用好了互联网的技术和理念，产生了一种适应互联网数据时代的商业模式。”

对技术趋势及其社会影响的把握似乎已经成为变革的主旋律，决定着颠覆与反颠覆斗争的结局。亚马逊作为电商先行者颠覆了书店乃至整个零售业，而沃尔玛等零售巨头希望通过并购实施反颠覆。

但是亚马逊已经不再是一个简单的电商平台，亚马逊可能没办法或根本不需要再通过卖书赚钱，因为它已经转型到一个数字媒体平台，利用电子书阅读器Kindle等应用成为了电子书和视听内容出版和发行商，即使零售巨头将亚马逊从零售电商的第一把交椅上拉下来，可能却发现这个电商巨头已经飞向云端，早已利用面向中小企业的云服务AWS掌握了制空权。

中国的情况似乎也是一样，阿里巴巴在大家印象中还是电商吗？且不论蚂蚁金服（尤其是支付宝）给阿里带来的独特优势，单说对UC浏览器、优酷的收购，加上阿里对新浪微博的战略投资，阿里已经悄悄布局了数字媒体，进入了音乐和体育等娱乐领域。更重要的是，阿里已经进一步布局了高德、阿里旅行、钉钉、阿里云等下一代的业务。

马云在致辞阿里股东的信中总结的很干脆：“在今天，电子商务本身也正在变成一个陈旧的概念，未来三十年，我们将会迎来线上、线下、物流数据供应链相结合的新零售。纯电商企业也会面临巨大的挑战。当电子商务变成‘传统商业’时，我们希望为未来打造的是新经济成长的基础设施。”

阿里巴巴已经顺着技术趋势去搞基础设施建设了，马云在股东信中说：“我们（阿里）正在构筑的是未来商业的基础设施，包括交易市场、支付、物流、云计算和大数据。”

那么，亲爱的读者，无论你是在为技术革命而发愁的传统领域耕耘，抑或是在利用互联网等技术攫取传统市场份额的创业者，还是在传统转型与颠覆的过程中提供资本润滑剂的投资人，您都需要紧紧地盯住技术变革的潮流及其对社会的影响。至于传统巨头并购创业企业的现象，这只不过是传统行业在这股潮流中抗争所激起的小小浪花而已。