2020年3月2日，通用电气（General Electric）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁。韦尔奇是美国商界的传奇人物。他执掌美国工业巨头通用电气的20年间，公司从一家家用电器和灯泡制造商，一举发展成为工业和金融服务兼具的跨国巨头。1999年，美国《财富》杂志将韦尔奇评为“世纪经理人”。

2001年退休之后，韦尔奇并不想被人狭隘定义为一个曾经掌管通用电气的人。通过出书、演讲、开设线上课程，韦尔奇始终保持着担任CEO时的积极进取的热诚，演绎出生命的广度。

但评论者们仍认为，韦尔奇最大的成就，是在一个强调核心能力、业务专注的商业时代，演绎了“大象起舞”的神迹。他本人在担任董事长期间，始终以身作则、推陈出新，以积极进取、敢于冒险的方式，锻造出一艘能够保持灵活性的巨轮。

1996年，杰克·韦尔奇（中）造访纽约证券交易所，彼时，通用电气是道琼斯工业指数的明星企业，也是历史上首个市值超过2000亿美元的公司

赢就是一切的经理人先锋：韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO的20年，堪称个人与企业的辉煌期。从1981年到2001年间，在韦尔奇任下，通用电气收入上涨5倍，达到1300亿美元，公司股票市值也一路飙升，从140亿美元，上涨近30倍，至4100亿美元。

成功与韦尔奇先于时代的战略眼光和管理经验，不可分割。上世纪70年代的美国大公司充斥着冗员和低效的问题。韦尔奇率先认为美国企业在残酷的全球化竞争面前，不能墨守陈规，为了赢，应当做出改变。“勇于变革才能以新换旧”，是韦尔奇后来被引用的名言。

在其就任董事长的前5年中，韦尔奇削减10万员工，占总员工数的四分之一；管理人员也从1700人，减少近一半。韦尔奇的铁腕手段，被愤愤不平的员工冠以“中子杰克”的称号——称韦尔奇的行为类似“中子弹”，摧毁楼房和工厂里的人们，但不伤及建筑结构。

韦尔奇还卖掉了家用器具和电视机等具有品牌历史的传统业务，被诟病为在日本商品面前破坏了“美国偶像”。但韦尔奇坚持认为，只有允许业务重组、优胜劣汰，才能创造一个更具全球竞争力的公司。“任何事业部门存在的条件，是在市场上数一数二，否则就要被整顿、关闭或出售。”

追求增长和赢就是一切的韦尔奇，在被斥责为“贪婪苛刻”的同时，也带来了令人惊讶的业绩。1981年到1998年期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，产生100亿美元的自由现金流。再加上公司AAA级的债务评级，让通用电气得以在1998年投资210亿美元收购108家公司。业绩增长，让华尔街恍然大悟，也让股东受益。此后，华尔街和股东的支持，给予韦尔奇更大的业界影响力和内部威信。

回望韦尔奇在通用电气走上神坛的20年，成功亦有“时代的馈赠”。韦尔奇担任CEO期间，恰好赶上里根上台推行大规模减税。经济刺激在1982年到1999年间，创造了美国经济的超级扩张期，被称为“20世纪最持久的繁荣阶段”。

但韦尔奇作为一家巨型公司的掌门人，能够敏锐察觉全球化带来的竞争威胁，并大胆重整业务条线，和韦尔奇本人执着于创新、直面困境的企业家精神有关。韦尔奇充分利用时代红利，但也埋下了通用电气衰落的伏笔。

2001年，韦尔奇退休，将接力棒传给伊梅尔特。2008年金融危机袭来，通用电气曾经引以为傲的多元化经营成为包袱，韦尔奇治下的盈利机器“通用金融”一度濒临死亡，曾被迫向沃伦·巴菲特紧急求助30亿美元。当后起之秀苹果市值已经超过万亿美元之际，通用电气的市值已经跌去八成，在2018年被踢出道指。

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韦尔奇与中国企业家的“交锋”：韦尔奇的退休生活，还和中国有着不解之缘。2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国出售，中国经理人对韦尔奇的追捧，大约是这位退休老人不曾想到的。那一年，中国加入世贸组织，更多的中国企业也在那个时期开始看向世界，并在全球坐标系中寻找参照体系和管理样板。

2015年11月接受央视《对话》栏目采访时，联想集团创始人柳传志就回忆了从通用电气经验里，摸索出多元化心得的往事。

“在当时，商业界最时兴的管理理论是专一、再专业。在1998年的时候，我有幸到GE的克劳顿村，这是一个学习基地，在那住了10天，我了解到GE实际上是反其道而行之，在金融、发动机、医疗器械、生化等等方面都展开了多元化的经营，而且做得非常成功。”

柳传志如此表示，“负责经营当时的人是杰克·韦尔奇，在跟他接触过程中，我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比，因此我有研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式，并配以适合我们自己的组织形式。就这样，我们就踏上了多元化的道路。”

这样的表述体现出柳传志的谦逊。但韦尔奇所提供的通用电气经验，成为一批21世纪初中国企业家的参照系，以反观自身的实际问题，却是不争的事实。更多关于韦尔奇的经验谈能否适用于中国土壤的交锋，则体现在2004年的“韦尔奇中国行”中。彼时，刘晓光、傅成玉、宁高宁、李东生、张文中、郭广昌等中国企业家代表均到场，并和韦尔奇交流对话。

比如，傅成玉在交流时就曾经提及：“虽然你来中国很多次了，可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，也面临着公司内部的挑战，一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为这些办法能够治疗这些企业的痼疾。”

北京物美集团创始人张文中在交流中则提及，当时的中国的经济比较接近于美国80-100年前的情况，中国所有的产业，诸如制药、零售、钢铁，都处于一个非常繁荣的发展期，但美国传统产业已进入成熟期。“这就是为什么在中国有很多企业家他们创业之后，仍然在用传统的方式进行管理，他们面临的挑战和通用电气公司20年前的挑战是不一样的。”

同样出现在现场的TCL创始人李东生后来对媒体表示，“要在中国做好企业，必须学会调和，既要学习先进的管理方法，又要会在中国的环境中做事情。”李东生笑称自己是边学曾国藩，边学韦尔奇的折中派。

面对企业家们的提问，韦尔奇有自己的“自圆其说”。比如面对张文中的问题，韦尔奇表示，不能够说因为增长率高，所有的问题都会迎刃而解，仍然需要对于竞争的环境做一个审慎的分析，“虽然市场的总的规模增长很快，但如果你的产品策略和任用的人员不正确的话，中国每年国内生产总值增长8%或者增长2%，对公司来说是一样的”。

面对傅成玉对内部挑战和历史遗留问题的质疑，韦尔奇表示，自己不是卖药的，我是告诉大家一种对我很有效的理念。“我的观点是，在我的经历中，以及在通用电气中，世界各地的员工都需要能够发出自己的声音并倾听，而且需要有尊严，如果可以倾听员工的声音，听他们的想法，给他们足够的尊严，无论是在印度，中国、美国、德国，结果都是一样，当然会有一些微妙的差异，但是希望自己的声音得到倾听，是各地人普遍的要求。”

这位父母均没有高中文凭的美国中产家庭青年，曾带领通用电气“大象起舞”，曾因为从实践中总结出经验而被奉为“管理大师”，也曾因为通用电气后期的衰败和他本身高昂的薪资而遭遇争议。在他过世之后，全球商界的悼念反思，也可能成为重新思考新时代下何为优秀管理者的注脚。