在一个传统的分销链条中构建一个新角色，难度有多大？赛富科技的B轮融资，发生得有些戏剧性。在南京金陵饭店，赛富科技创始人高胜涛花了一个下午，为几位专业风险投资机构的合伙人进行了一次集中路演，几个小时下来，这些大佬们听得云里雾里。当晚，大家留下来一起吃晚餐，一位下午没能赶过来的投资人姗姗来迟，他是海澜集团分管投资的负责人，晚餐时恰好坐在高胜涛旁边，他迅速理解了赛富的商业模式，两个月中完成了这轮投资。[友情提示：赛富科技正在招募互联网和金融行业精英，点击即刻抢座！]

高胜涛发现，普通风投普遍对他的模式很难理解，主导B轮投资的海澜集团与此后主导C轮投资的悦达集团这类产业资本则更容易从产业链的角度理解他的模式。赛富所专注的领域是以分销金融为核心的一站式分销整合服务。在他开始着手创业的2007年，几乎没人听说过这个新名词，甚至会怀疑其存在的合理性，B轮之前的融资更像是天使阶段的“赌一把”。不过，对于目前每年超过20亿元的平台交易额，2000余万元利润的赛富科技来说，市场的接纳程度已经不必再担忧。

高胜涛谈创业

Q：你认为创始人的哪些素质最重要？

A：战略能力、快速学习能力以及执着的信念。创业者在很多时候就是企业的精神领袖，参与运营的事情会变少，但会代表企业的精神和方向。在发展中的“波谷”时段，大家要看的是创始人的信心，绝对不能垂头丧气。

Q：在创业的过程中遇到困难，你曾经最希望得到哪些帮助？

A：困难不同，每个时间点的问题也不同。比如资金问题，如何与银行嫁接，如何得到政府引导基金的支持。

还有税收方面，创业公司普遍需要更多优惠。赛富的情况是，税务局无法认定公司从属的类别，因此难以靠在某些优惠政策上。

Q：假如创业失败，你还会选择再创业吗？

A：必须继续创业！创业是种生活方式，有人说自己把某件事情做好了就退休，我觉得这样创业会很难，因为它对你来说不是乐趣与追求一生的目标。

创业压力很大，但我这么多年，积累的抗压能力还不错。最早的时候，50万元就会让我睡不着觉，而现在我只会把资金当作实现商业价值时需要运用的东西。

Q：你觉得现在的创业环境怎样？

A：实话是，还需要改善。

遵循零售本质：目前赛富的客户中，品牌方包括以格力、美的为代表的家电厂商，以苹果、三星为代表的手机厂商，母婴日用以及特色农产品；渠道方则囊括所有A类商超与十几家电视购物渠道，以及天猫、京东等电子商务渠道等；经销商不计其数。赛富内部根据不同的品牌与渠道来划分业务和利润，与各类合作伙伴形成了一个分销链价值整合服务联盟体系。

赛富的客户越来越容易获取。例如，有些家电行业的大公司已经开始将代理商“收编”为分公司，让渠道变得更扁平化。2009年，高胜涛打动了格力，这家企业已经“很有远见”地选择了自建渠道，每年销售额上千亿元。在华南区域，格力开始拨出几亿元份额与赛富合作，通过赛富的经销体系去销售。目前双方的合作已超过了3年时间。

“我觉得赛富的做法更接近零售的本质。”高胜涛认为，中国的多层级代理制让渠道费用高企，物价跟着提高，只有扁平化才能解决；大众开始接受的电子商务是渠道扁平化的先驱，而开网店可以赚到钱的，往往是那些线下代理商，因为他们能拿到更便宜的进价。

他的预测是，未来零售行业中的公司，将由厂商、几家赛富这样的分销整合企业以及各种负责对接终端销售与服务的经销商组成。各级代理将会逐步退化，每家厂商会同时选择几家赛富这样的公司来管理渠道。“贸易的本质是赚差价。未来的零售看起来会更像厂家直销。”

2011年，高胜涛认为自己的生意可以做得更大，此后又完成了几轮来自产业资本的融资。不过，传统风险投资机构依旧难以理解他的模式。“他们会质疑，目前的经销体制不是运转正常吗？市场上怎么会需要你这样的角色？”

但这些他已经不以为然。“我觉得我的步点踩对了，在真正需要埋头苦干的阶段，没人来打扰，有很多理解我的资本来支持。”

高胜涛建立了互联网金融平台“1号链”，这是一个分销链上的互联网金融服务平台，供应链中的各种角色可直接进驻。平台还包括一些物流公司，由赛富设立物流标准，对方来对接数据。这让赛富更像是一个处于跑道中央的裁判员，每个角色都在外圈跑完自己的流程，赛富来负责统计所有信息，掌控风险，再导入银行资金，“确切地说，将银行的金融风险转化为产业风险”。

很多银行都推出供应链金融业务，高胜涛认为它们更愿意与赛富这样的企业合作，因为银行作为金融机构存在缺乏具体行业知识、难以进行行业介入管理等短板。

而目前最热的“互联网金融”概念让他对未来更期待。“阿里巴巴可以在销售终端到消费者手中的阶段收集数据，而份额更大、整合度和集约度更高的是从厂商到终端。每个渠道方都关心自己的封闭数据，而厂商不会只在天猫或苏宁开店，只有赛富是第三方的特殊角色。赛富的生意可以变得更庞大。”

虚拟总代：“赛富”这个名字取自供应链金融的英文（supply chain finance）的首字母S与F，恰好也与一家风险投资机构重名。

高胜涛曾在中学任数学教师，几年后改行做了程序员，2003年到一家中美合资的公司任职董事总经理，核心服务是将在美国成熟的供应链管理软件在中国本地化开发销售。这套软件可以从厂家引入原物料开始，到产品制成，此后涉及销售的每个环节，可对其进行追根溯源。2005年，他向海外总部提议在日本建立合资公司，切入金融软件市场，为野村证券等机构做系统外包，但并未成功。

两年后，他有一个在银行任职的朋友完成了在职研究生论文，写到的话题是供应链金融。当他和高胜涛提起时，高胜涛恍然大悟，发觉这与自己的想法非常接近。

高胜涛分析认为，在消费品的供应链条上，一款产品从厂家到消费者手中需要经过总代理、省级代理、区级代理、经销商与终端渠道。供应链上的所有角色都受困于资金、渠道、运营能力：厂家希望迅速铺货；但代理商没有资金把货品买进，就没法往下铺货，几层代理商与经销商往往都欠着“三角债”；银行没有专门贷款给代理商与经销商的类目，原因是没有担保机制。

高胜涛的构想是，既然银行的诉求是降低风险，那我们就可以利用供应链管理软件，将整个过程管理起来，限制风险比例，让银行的资金流入供应链。

基于此，高胜涛创办了赛富。他的生意需要软件配合，外加一套自成体系的系统。供应链管理软件可以收集到供应链条的各类数据，例如哪类产品在哪些渠道中销售，并分析出经销商是否有实力“吃”下货，继而判断一个分销体系能支撑多大的销售量。

赛富的挑战在于撬动各个角色，建立体系。首要问题是解决资金，需要谈下银行这个金主。银行没有负责这项业务的部门，高胜涛曾经托很多朋友找到了一些银行的分行行长或者支行负责人。很多人客气评价“不错”，然后没了下文；有些人直率地告诉他“这和我们的业务没关系”，一口回绝。

“做这个行业，最初甚至像空手套白狼，还好我看起来不太像骗子。”从熟人介绍开始，早期几年中，高胜涛一点点突破，而且“责无旁贷”地抵押了自己的房产，希望得到银行的授信。“把银行的资金拉到供应链里面，拉进来100万元，还要确认能绕回来120万元，而每一根链条背后都是几十家公司一同参与。”

此后需要撬动的资源是厂商、经销商与零售渠道。面对厂商，高胜涛形容自己为“虚拟总代”，只要能找到厂商老总和财务总监，就有机会继续推进；经销商是最容易驱动的角色，因为他们在资金、货量和渠道数量几方面常常处于欠缺状态。

赛富的另一个诀窍是，通过合作圈住更多资源。与经销商合作之后，它的渠道也可以成为赛富的客户。在这种滚动之下，几方资源都会倍增，在生意的盘子增大之后，赛富还可以顺势提供资金。