我来到公司的时候，距离公司来中国差不多满十年，正值探讨未来十年如何发展的时候。初到公司，考虑到公司里的“人员结构、业务的布置”，都是按照传统的思维模式和商业运作模式，因为大家在前面已经取得成绩，就会认为我复制前面十年走的路，后面十年也会成功，而我认为是不会成功的，尤其在互联网时代。

于是我给大家提出了三个感“紧迫感、危机感、使命感”，同时提出要“发现问题”，“发现新的机会”，这个时候大家就动起来了。此后，又提出六个字的方针“价值，创新和成长”。在上述这些基础上，公司运作半年到十个月左右的时候，看到了一些成效。最终提出“321战略”，就是想让全国几千人的团队最清晰最简短地记在心里与行动中间。

具体来说，大都会人寿的“321战略”，是指将三大主力渠道—顾问行销、银行保险和电话行销，在保持原有优势同时改进提高，升级到跟电商平台融合；两个创新项目是碎片化互联网产品和全球员工福利计划，预计覆盖中低价位产品和中小型企业市场；而所有的产品销售、服务和管理流程，都在一个移动互联网平台上实现。这实质上我们在尝试这将互联网思维在保险业中深度应用。

我认为，互联网思维实质上是一种以客户为中心的思维方式，现在很多公司（不光保险公司）都提出要“以客户为中心”，其实“以客户为中心”不可能是一句口号，客户希望随时随地得到他想要的东西，不多也不少，最快捷也最方便。但这并不是简单说说的，是一个体系设计。

互联网给营销员插上翅膀：许多人认为互联网冲击了营销员，但我的看法恰恰相反，所谓IT，我理解就是information+trust，就是信息和信任的融合。互联网永远取代不了信任，它只能给营销员插上了翅膀。原先顾问行销人员在有限的时间精力上，只能做有限的客户的数量，现在我给你谈业务时，我可以用碎片化的时间，看到一个客户提的要求，并将这个要求上传至总部的平台，让总部把另外一个客户的资料做好。跟这个客户谈好后，总部已把另外客户资料做好，发到我的ipad，我的效率更高了。

除此外，销售员通过二维码等方式和80后、90后客户互动，客户体验更流畅，从而更有效地发挥了其沟通的作用。

当然，友邦也在通过互联网打造一个平台，让每个销售员都成为社交媒体，去跟客户行交流，然后会在需要的触点上把信息打回来返回平台，这时候再去提供产品和服务，去传播一种信息和理念，建立的信任。此时每个销售员既是播道者，也是粘合的节点，这是互联网赋予给销售员的价值。

“互联网思维+文化”的威力：其实我觉得产品与流程层面还不是互联网思维最能发挥价值的地方，后面的文化与管理才是最核心的。比如互联网中快速迭代，我在管理中的理解就是快速试错，当有什么新制度和新策略时，我往往会在一到两个公司做试点，如果有效，迅速推广，无效则推倒重来，速度一定要快。再如，互联提倡扁平化，实际上，我们内部管理中，也提倡推倒权威，我会非常重视那些在组织体系中，没有权威的人提出的意见，尤其是那些没有权威性，但却生存得非常好的方法，更能说明问题。我们这个团队在管理上也比较喜欢放权，各自发挥长处，允许缺陷，好的想法能够迅速传到上面，大家迅速扑下去。

技术为表，流程为里：但技术层面的打通远远不够，如何保证各个渠道能够不截留客户，而是向整个平台，其他渠道提供销售线索？确保在满足客户需求时，各个渠道无间地配合？接下来还要有流程的打通。首先要尝试打破渠道之间利益分割，统一利益。我们目前在做推荐人制系统，也就是说当客户在第一个触点找到你的时候，即使最终业务不在你这个触点完成，你也同样有一定比例的利益分成。为了防止渠道自己不分享有利的资源，我们还订了一个指标，叫做脱落率。当客户资源在你手中，你没完成，但又没有向其他渠道推荐时，你的脱落率增加，会有相应的惩罚，这也是一种文化上的提示。当然，为了推动跨部门之间的合作，我们在不同渠道设置了专门的跨部门合作负责人，负责相应跨部门合作行为的考核。

产品不通，一切枉然：长期以来，保险公司习惯于根据渠道提出产品需求，然后根据渠道需要把产品做了给它，同时预测有多少销售。这样一来，不仅失去了不同渠道的协同规模优势，而且阻碍了各个渠道服务的打通，客户服务是割裂的。目前大都会人寿在做全产品的打通。我们做产品前，往往会先去调查一圈，看看所有的渠道是否有共性的产品，如果有，就先开发共性的产品，再开发没有共性的产品。开发有共性的产品时，会考虑到整个全渠道的利益最大点在哪，哪个是吸引客户最有利、最方便的功能块。比如说开发一款医疗产品，我们会去看银行端是理财客户还是普通客户，在顾问行销端，是中型客户还是大型客户，是不是还可以用这款产品做我们的职场营销，团险，机构客户。我把这几个渠道的特点归结在一起，先设计通用的产品。然后再根据不同渠道的需求，附挂碎片化的产品。这样一来对于顾客来说，他买了一个套餐，这个套餐根据他自己需要调整，实现了自己的利益最大化。

我们现在关注的是三个东西：一是流量、二是频率、三是价值。顾客是否需要经常更迭他的产品，到期后重新需要这个产品，需要多少？整个产品的设计配套对客户来讲是不是最需要？在整个客户篮子里哪些不需要可以去掉？目前这一点在有交叉的一些渠道已经实施了，顾问行销、电话行销、网络行销这几个渠道都在实行产品配比，打通。这就有点像买电脑，统一功能块造出来，再造碎片功能化的，这样不需要的东西不需再要绑在一起了。

一个平台，无缝接触：我们目前有顾问行销、团险、电销、银保、网络、广告等各个客户接触点。客户他自己接触的某个点是偶然的，但是当客户偶然接触这个点时，他不知道这个是否对他是最合适的。有的人希望面对面服务，有的是网络咨询信息后再进行服务，有的是电话营销。虽然他的行为方式是偶发的，但是如果从他的一个触点，我们的系统能够辨识它，能够给他推荐最合适的方式来服务，就是“以客户为中心”。

举个例子，当我的电销打到了一个大客户，客户要买很综合很复杂的东西，在电话上是完不成的，这时候如果按照传统的方法，那么这个客户就可能丢失了，但是我通过我的电话服务方式，了解到客户是更喜欢综合性的服务，那么就会派顾问专程去访问这个客户。再如，当客户从任何一个触点进来，我们都知道他的一个综合的背景材料，会推荐更合适的产品给他，这也是“以客户为中心”。

毕竟传统的保险业都是按照渠道销售的，而这种做法对于保险业实际上是一种变革，这是未来的趋势。此时，你不再将客户归属于某一个渠道，某个产品，而是将整个系统打通，将所有渠道的数据打通，这就是我们正在做的事情。我们目前在将保险公司的前中后台数据打通，逐步形成贯穿整个渠道、整个环节的统一的数字化平台。这样一来，当客户从任何一个前台或中台服务，或者后台赔付时，我们就可以从任何一个平台看到客户的所有信息，其中包括客户购买的行为，中间交往次数以及交往体验，从而提供给客户最便捷的服务。如果客户从客户端进入，我们的顾问行销人员，可以直接用ipad把他过往信息都梳理一遍，然后给他提供最好的建议和产品推荐。我们目前上线了基础平台，服务于销售已经初步打通。