就像是为了抢苹果的风头，在苹果年度大会 WWDC 开场前几小时，微软公布了它的大动作。这家在去年就荣获硅谷买买买第一名的技术公司，即将以 262 亿美元现金收购职场社交网络 LinkedIn。这个价格是 2012 年时微软收购 Skype 价格的三倍还多，也将近收购诺基亚价格的三倍。LinkedIn 是目前全球最大的职场社交网络，2002 年成立，2011 年在纳斯达克上市，如今 LinkedIn 在全球拥有 4.33 亿注册用户。

LinkedIn 的创始人兼董事长里德·霍夫曼以及公司首席执行官杰夫·维纳已经批准了这笔交易。收购之后，LinkedIn 将保持独立运营，维纳则将继续担任 LinkedIn 的首席执行官，他将向纳德拉本人汇报而不是向微软董事会汇报，LinkedIn 在微软的角色相对独立，类似 YouTube 之于 Google，WhatsApp 和 Instagram 之于 Facebook。

现任 LinkedIn 产品负责人的艾伦·布鲁一个月前接受采访时曾表示，“就目前来看，LinkedIn 的目标是让每一个职场人士都参与进来。”当时他承认，平台上的参与者无论是职业种类还是数量都有待增强。而微软认为，LinkedIn 是它发挥已有的工作软件潜力的好平台。CEO 萨特亚·纳德拉是这样说的：“我们的结合将加快 LinkedIn、Office 365和商业软件 Dynamics的增长，我们致力于让这星球上的每一个人和组织都更有力量。”

“本次交易将全世界领先的专业云与全世界领先的职业网络融合在一起。”他说。类似的雄心壮志出现了不少。比如 LinkedIn 的首席执行官杰夫·维纳说收购“将有机会改变整个世界的工作方式。”而 LinkedIn 的创始人里德·霍夫曼认为这是“ LinkedIn 重生的时刻”。

这的确是硅谷有史以来最大的互联网公司收购案，上一次可以与之相比的收购还要追溯到 2014 年。当时，Facebook 以 190 亿美元收购即时通讯应用 WhatsApp，创下了平均每位员工 3.45 亿美元的收购记录。截至 2015 年年底，微软以 1026 亿美元的现金持有量位居美国公司的第二名，仅次于苹果。即使如此，微软预计本年度剩余时间内，每股的盈利都将因为这项交易减少 1%。

2011 年 LinkedIn 上市之前几个月，微软曾经几次与 LinkedIn 接触，商谈收购事宜。最初微软开出的收购价格是 5 亿美元，到 LinkedIn 上市之前最后一次出价则是将近 20 亿美元。但那时 LinkedIn 的营收不过 7000 万美元。2014 年 10 月，Business Insider 评估了一下当时微软如果想买下 LinkedIn 要花多少钱，结论是至少 350 亿美元。这么看来，现在微软的这笔交易，也不能算太亏。反正折腾了几年之后，微软终于靠收购的方式，拥有了一个成功的社交网络。

收购并不是问题，问题是收购之后会发生什么？有前车之鉴诺基亚，LinkedIn 即便保持独立运营，其生命力会被大公司消耗多少，也尚未可知。鲍尔默在任期间，微软以 90 亿美元的价收购了诺基亚。在诺基亚缓慢整合进微软的时间里，诺基亚的大部分员工已经离开了微软。接下来的多次裁员和业务重组中，诺基亚的品牌价值和微软的手机硬件业务都走向消亡。

2011 年收购的 Skype 也不能算是一个好例子。 2011 年，微软以 85 亿美元的价格收购了 Skype。刚收购的几年里，Skype 仍然独立在 Windows 和 Office 的产品之外，再加上用户对 Skype 的依赖性不强，收购并没有起到特别好的效果，直到最近一年里，Skype 才开始被大幅度改版。如今，Skype 已经成了微软设想的生活方式中的一部分。它们打算把 Skype 变得无处不在。

微软已经在 Windows 10 上整合了 Skype 的视频、语音和即时通讯功能，你可以获得和 iPhone 手机里面的网络短信 iMessage 或者视频聊天应用 Facetime 一样的体验。只是 Skype 已经不是那个当年你熟悉的网络电话应用了。LinkedIn 的 CEO 杰夫·维纳则在第一时间表达了 LinkedIn 将坚持独立发展的说法，但同时也不忘强调它与微软这个新老板有着“共同的使命”。

值得一提的还有中国市场。在消息公布几乎第一时间，领英（LinkedIn 中文版）的 CEO沈博阳以主人的口吻发了一条朋友圈。同样的内容，他在领英中国自己运营的职场社交产品赤兔上也发布了一条，只是多了一句“我们更强大了”。顺便一提，领英中国是一个独立运行的公司，LinkedIn 只是它的股东方之一。

两家公司最显而易见的交集是，它们正在做的事情都与工作这个场景紧密相关。软专门做一个幻灯片，说明这次收购的愿景，在这样的设想中，LinkedIn 和 office 365 的用户活跃度和广告收入都有巨大增长机会。

微软进入纳德拉时代之后，最核心的策略已经发生变化：2012 年 1月，微软当时的 CEO 史蒂夫·鲍尔默曾坚持说：“在微软，没有什么会比 Windows 更重要。”在纳德拉接任 CEO 的两年里，鲍尔默时期的痕迹几乎被洗刷一空。Windows 再也不是微软宇宙的中心，而是更加注重移动设备、云计算以及生产力软件的开发。

鲍尔默曾经在一次电视采访中笑话过 iPhone，但纳德拉则正相反，打出注重生产力工具的策略“移动为先、云为先”。两年以来，微软在他的带领一下一边靠收购创业公司成为苹果的重量级开发者，一边努力把微软的 Office 软件放到苹果和安卓设备上去——虽然这两种设备都已经侵蚀了微软的影响力。

最近这半年，微软推出了自己的笔记本 Surface Book，彻底放弃了 Windows Phone 业务。今天的 Surface 不再是微软推广 Windows 和 Office 的载体。它是一个从软到硬都由微软控制的产品，像苹果的 Mac 一样专注于高端办公市场。Surface 带来的收入将在 PC 市场见不到起色的未来，成为驱动 Windows 继续前进的动力。

而更重要的是，在微软百般尝试不成功的移动市场，微软终于有了些起色。2014 年年末，微软收购了邮箱应用 Acompli，两个月后，这个应用被改头换面以 Outlook 邮箱的名字在苹果应用商店上架，迅速成为了 iOS 平台最好用的邮箱应用之一。接下来，微软又在 2015 年 2 月将 Sunrise 日历收入囊中，在被收购之前，Sunrise 就已经是 iOS 平台上的热门日历应用，自动将用户在其他地方的记录整合进日历的功能相当方便。

在 2015 年年中，全平台效率工具应用奇妙清单的开发团队 6Wunderkinder GMBHD 被微软收购。到了今年年初，那个帮助物理学家霍金优化输入法的公司 SwiftKey 也被微软以 2.5 亿美元的价格买下。人人都知道微软与个人消费者的距离越来越远，但这不妨碍这个手握大量现金的巨头通过收购的方式缩小这个距离。靠着Office、服务器软件和云计算这些企业服务，微软依然是个财务上非常健康的公司，人们对于它的诟病主要集中在创新和活力。

很显然，收购 LinkedIn 让微软多了一些想象力，不然纳德拉不会在他的公开信里说“这项交易是我们实现重塑生产力和业务流程目标的关键”——你能听懂他在说什么吗？纳德拉的期待是让 LinkedIn 的网络将职场社交网络中的职业信息与 Office 365、Dynamics 中的信息对接起来。

微软专门做一个幻灯片，说明这次收购的愿景：比如将 Office 365 里编辑完成的文档直接分享给 LinkedIn 联系人。彭博社的评论则更为直接，LinkedIn 的用户需要一些理由来更经常打开它，而不是只在换工作的时候想起它来，微软拥有的这些各自分散的生产力工具也需要一个有机的体系将它们整合在一起。

为什么要卖掉 LinkedIn？ 一个最明显的原因是这家公司想借助更大的力量来拓展用户数量。CEO 杰夫·维纳在周一的内部邮件里说得更具体：“我们的愿景是为全球劳动者队伍的每名成员创造经济机会。”但是被大公司收购，还有一个很现实的因素：LinkedIn 对在现有竞争环境里单枪匹马地运作感到疲惫。

维纳在同一个邮件里提到：“想象一个世界，不再需要仰视苹果、Google、亚马逊、Facebook 等科技巨头，也不再需要疲于应对日趋理解的市场竞争、不再需要因为股价压力而改变奖励方式。”微软收购的消息宣布之后，LinkedIn 的股价涨了 50%。但是需要注意的一点是，在过去一年里，LinkedIn 股价在98.25-258.39美元之间。即使涨了 50%，LinkedIn 的股价离高点还有一段距离。

过去一年内的 LinkedIn 股价变化，来源：Google Finance。作为独立的互联网公司，LinkedIn面临的压力来自于多个方面。当被问起竞争对手是谁的时候，布鲁认为 Facebook 并不是他们的直接竞争对手。“他们主要的精力还是在社交上。”他解释道，“而那些传统的招聘网站可能更关注比较基础的职位，比如零售的职位或是蓝领的工作，而我们更关注高端的专业人士的招聘，所以它们也不是直接的竞争对手。”

但是 LinkedIn 的处境也称不上是拥有绝对优势。基于 Facebook 的开放接口建立的社交求职网站BranchOut 最近宣布了它们注册用户达到 3 亿的消息。BranchOut 是 2010 年上线的，用户可以用它找到拥有相似经历的 Facebook 用户。有 Facebook 的用户基数作为基础，BranchOut 的用户增速明显比 LinkedIn 快得多。

另外，Facebook 本身也在测试 Facebook for work。来自资本市场的压力也是一个方面，在过去一年里，LinkedIn 的表现并没有达到资本市场的预期，以致于 LinkedIn 的股价一度被腰斩——虽然有人将股价下跌解释为“不会画饼”。

曾经和布鲁讨论过下一个驱动 LinkedIn 持续增长的业务会是什么，他认为从目前来看，市场营销解决方案和招聘服务都会持续增长，Lynda 虽然很新，但是有非常多的公司需要有效地训练他们的员工，而 LinkedIn 能够很容易地接触到这些公司。“我们相信在未来，这将是一个强劲的增长动力。”

“除此之外我们还有销售解决方案、内部推荐项目、lookup 以及一系列的新产品，只要其中的两三个能够起来，就不用担心。”布鲁坦言。他同时提到智能手机市场增长放缓带来的危机，这意味着 LinkedIn 这样的公司不得不向 Facebook 一样进入网络环境并不理想的区域，比如印度。“如果那里的网络状况得不到改善，那我们就把网络带去印度。”布鲁说。

要论基础设施的架设能力，LinkedIn 显然不占优势。过去几年，微软和 Facebook、Google一样，都开始进行在基础设施方面着力投资，毕竟那些还没有接入网络的十几亿人，也是未来的潜在用户。这是一场互联网圈地运动，剩下的问题则在于如何在基础设施上接入这些公司已有的服务。现如今，随着里德·霍夫曼又一次成功卖掉自己创办的公司，硅谷科技巨头的格局已经发生了改变。

LinkedIn：从搜索人的产品，到第二大 SaaS 服务商。算上 1996 年创办的、并不太成功的 SocailNet，这是里德·霍夫曼和他的 PayPal 帮们第三次创业，2002 年，他们以 15 亿美元的价格将 PayPal 卖给了 eBay，当时里德·霍夫曼是 PayPal 的副总裁，现任 LinkedIn 产品负责人的艾伦·布鲁则是 PayPal 的首席运营官。

十三年前，LinkedIn 刚起步之时，互联网泡沫破灭不到两年，相比起今天的创业者来说，当时融资并不容易。LinkedIn 最初把自己设定成“一个关于人的搜索产品”。“当我们开始讨论这个概念的时候，LinkedIn 将是我们一起创办的第三个公司。”布鲁对回忆，“在那个时候，我们知道让一家创业公司成功的因素，就是雇用那些曾经和你一起工作过的人。同样地，当你有疑问时你会找到你认识的人，把你介绍给知道答案的那个人。”

很快，他们发现，如果没有聚集到足够多的专业人士，这个社交网络就无法达到目的。在上线第一周，只有 2500 个用户注册。创始团队尝试了各种方法。布鲁在接受采访时曾表示：“2003、2004 年我们的压力非常大，摆在我们面前的就是要么增长要么玩完。”上线两年之后，LinkedIn 的注册用户超过 200 万，同时，企业里负责招聘的人也开始前来咨询。“那个时候我们知道，我们将 LinkedIn 做成了一门生意。”他说。

LinkedIn 收入构成：目前，LinkedIn 的收入主要来自于三部分，招聘业务、营销解决方案和针对个人的高级订阅服务收入。而 LinkedIn 也不仅仅是一个搜素和添加你认识的人的地方。“其实它们都是关于在公司里的人如何去接触到在公司外部的人。”布鲁总结道。

人们在 LinkedIn 上找人、分享内容、彼此沟通以及寻找新的职业机会，营销推广人员用 LinkedIn 找到潜在的对象，而企业里负责招聘的人常常将 LinkedIn 作为招人的重要渠道。布鲁解释道：“将 LinkedIn 用于日常工作的一般都是招聘人员、销售人员、商务拓展、记者，那是 LinkedIn 非常强大的一部分。也是区分我们成功与否的一点 。”

除了网站之外，LinkedIn 还有一系列产品。比如针对公司同事内部社交的 Lookup，做职业技能培训的在线教育平台 Lynda、专为学生求职设计的独立应用 LinkedIn Students。正是在这次采访中，布鲁表示了对 LinkedIn 平台上专业人士数量的不满足。他强调他们的目标是“每一个人”。