10月20日，圆通速递正式登陆A股，成为中国快递行业首家上市公司。作为圆通速递创始人的喻渭蛟、张小娟夫妇，因公司的上市而身家暴涨。据《证券日报》报道，根据圆通速递昨日收盘价以及其持股数量计算，二者身价已经超过620亿元，超过顺丰创始人王卫，成为中国民营快递业首富。民营快递公司申请上市的并不少，为什么圆通能拔得头筹？创始人喻渭蛟如何一步步把公司做大？带着这些疑问，今年8月份，本刊记者专访喻渭蛟，听他亲述圆通的创业、进化和抱负。

8月中旬的一天中午，圆通董事长喻渭蛟忙到下午1点，匆匆让食堂准备几样小菜，吃饭间隙，总裁相峰搬把椅子坐在一边，和他讨论圆通整体VI（视觉设计）的事，而上一波管理层的“佐餐会议”，也刚在食堂结束。“品牌形象升级前，先理顺企业文化，要细致分公司业务员、话务员、操作员的口号。”喻渭蛟叮嘱相峰。供应商的VI方案建议，全部更替圆通现行的视觉体系，将橙色、紫色为主的品牌标志，改成以“中国红”为基调，喻渭蛟有些不悦，“哪有一上来全部推倒重来的？快递用红色标志，印刷在货车、飞机上，视觉效果会舒适吗？”

喻渭蛟曾干过装潢，形象设计、色彩搭配这些很懂行，位于上海青浦的圆通总部建筑面积2万平方米，设计理念即出自他的构思，品牌Logo样式、字体圆润程度等细节，更是要求拿捏精准。

圆通董事长 喻渭蛟：在外人听来的气话，传递的正是喻渭蛟内心的焦虑，他很清楚，30万人的圆通，他已无暇为每一个细枝末节拍板。“圆通不再是一家小公司了，不能什么事情都听我的，有些事，管理层要做正确的判断和决定。”喻渭蛟说，圆通正处于专业化、国际化以及团队重构的关键期，16年创业不易，再进一步更难，“这辈子，我没想过有这么多钱，干吗要这么多钱？既然选择了快递行业，就有责任感要做好，没有退路的。”

一手立威，一手招安：喻渭蛟在圆通的威权，不只因他是董事长和实际控制人，更源于其自然沉淀的人望。16年来，他带领圆通挤过法律、体制的窄门，从“黑快递”一路走到中国商业流通运转的中心；他的决定往往大胆又超前，执行力极强，在圆通，鲜有不接地气、停在纸上的“鸡肋”政策。

圆通刚起步时，由于单量不足，一直亏本经营，2002年，喻渭蛟率先在行业内提出“24小时不间断，一周七天不休息”的口号。2005年，中国网购需求进入爆发式增长期，喻渭蛟在行业中第一个与淘宝网全面合作，并把价格降低三分之一，业务量一下子猛增。2008年，圆通的业务量是60万件/天；2009年，80万件/天；2010年，100万件/天；2011年，160万件/天……2015年，830.6万件/天，圆通当年业务量登顶中国快递业之首，平均到每一个中国人，1年要收到2个圆通递送的邮件。

“凡国野之道，十里有庐，庐有饮食。”在古代，“庐”的角色就像驿站，邮政差役可在“庐”中歇脚。有人说，浙江桐庐天然适合干快递。当年一起创业的很多老乡，赚上第一桶金就回老家了，小富即安，喻渭蛟看不上。喻渭蛟创业时，中国的民营快递尚无合法地位，跑跑腿挣点小钱，可以；想做大，就是不懂规矩。

圆通快递员的与邮政旗下EMS的待遇截然不同，一边跑业务，一边要躲避执法检查，时不时要去缴罚款，创业环境与其后滴滴出行等打车软件如出一辙。当年的浙江邮政，几乎天天开展执法严查，每周都有民营速递的车辆被扣，罚款以万元起，喻渭蛟完全是禁区求生存。直到电子商务爆发，圆通才好不容易有喘息机会。切入电商链条、一心要做大快递的喻渭蛟，一直琢磨着如何打出圆通的品牌。

他第一步动的，就是公司的管理模式。同多数民营快递一样，圆通成立之初选择加盟制跑马圈地，做大业务：总部将省级代理权出售，再由各市级加盟公司申请省内各地的代理资质，各县市的网点甚至还会层层转包，人员、运输工具、门店都由各区域负责。

当业务量越来越大，轻资产模式下的弊病开始暴露。中国电子商务物流企业联盟副会长李芏巍告诉《21CBR》记者：“大规模加盟扩张，总部对各网点的管控力度不够，管理松散，各网点的服务质量参差不齐，加盟商以自身利益为中心，可能因短期利益而牺牲质量和品牌。更严峻的是，诸侯割据的加盟商一旦足够强大，总部往往无法掌控。”

2006年，喻渭蛟就开始意识到，需要收编地方实力派，改制为正规的“中央军”。而模式变局的背后是利益的再分配，牵一发而动全身，变革要资金，更要胆量、要决心。李正从事快递行业逾10年，曾先后在申通、圆通、顺丰供职。他亲身经历过一次“收权运动”，至今记忆深刻：“总部打算将中转部权力收回，加盟老板不同意，总部干脆在附近另设一个直营转运中心，老板直接找社会上的大哥将其全部砸毁，并放出话去，要置董事长于死地进行恫吓。”此前有传言，王卫在顺丰改制的多年时间中，雇佣大量保镖，且极少露面。

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财散人聚，创业元老要让位：与喻渭蛟交流，可以感受到他的危机感。益于2006年开始的电商红利，快递经历了10年的“黄金期”，如今，电商业务的价格很难再有上升空间，成本上涨，不断压缩利润空间，部分地区的加盟商甚至靠总部补贴才能度日。根据国家邮政局的统计，2007 年，国内快递业异地快递每单均价为 22.4 元，2015 年已降至 10.2 元。圆通的合并销售净利率，从 2013 年的9.5%下降至 2015年的5.9%。

喻渭蛟一直在谋求摆脱低利润率的泥淖。2015年，以快递市场21%的占有率，圆通取代申通坐上“四通一达”的头把交椅，增加了7、12、24、36、48以及72小时的“承诺达”产品，并且提供包括仓储一体服务、签单返还、夜间服务等增值业务。同时，在国际网络覆盖、运能运力、快递智能化、服务性价比上动作频频，上马了专注最后一公里服务的“妈妈驿站”，并提出“中国人的快递”、“世界因我们触手可得”的新愿景。

圆通的线下社区服务点“妈妈驿站”，提供代派代寄的便民、利民快递服务他对圆通的发展目标进行了量化：2020年，圆通将自有50架全货机，2025年要达到100架全货机，为80万人提供就业。圆通走得够快，“践墨随敌，以决战事”，喻渭蛟向来是提前应战的。以前有高管会预警，步子迈得太急，喻渭蛟为此“求助”不少外部专家——他明白决策方向要对，时机更要准确。

“现在，我的想法会提前婉转地在大会上表达，用的方式是‘我们未来的做法’或者‘我在看的方向是这样的，你们考虑考虑’。”喻渭蛟说，重大事项，一般会提前半年向身边人“吹风”，他笑说：“我就不断唠叨，‘我们要做这件事，这东西不做不行’。”

喻渭蛟的决策，有时与公司董事、副总裁张小娟（喻渭蛟的妻子）也会出现分歧，更有人通过她来表达不一样的声音，他会适当听取，“好在大方向上的决定，基本没有人反对，她（张小娟）也会绝对支持”。其中包括花巨资上马信息系统、筹办航空公司以及重组团队的决定。

2015年，喻渭蛟提出要“建立新体系、凝聚新团队、实现新目标”。“引进年轻人、专业的人，不少创业元老就要让位，这不是开玩笑，是动真格的。”喻渭蛟告诉《21CBR》记者。过了天命之年的他，已有意识培养接班人，他希望自己的儿子能够接棒圆通，同时有一个成熟梯队帮助他，“今年争取把新体系、新团队组建好”。

对于圆通未来的发展，喻渭蛟表示，在上市之后，圆通将充分利用资本市场的融资和并购工具， 致力于成为国内领先、国际知名的综合物流供应商和供应链集成商。《说文》中有言，“蛟，龙之属也”，蛟拥有龙族的血脉，但要渡过劫难才可化为真龙。信佛的喻渭蛟要修成正果，依然有很长的路要走。

“马云开心，我们遭罪”：上海圆通徐泾分公司是圆通最早的加盟商之一，业务量能进前三，每天日常分拣4万件包裹，1名分拣员平均一小时分拣800件左右。

徐泾分公司的人事科负责人向《21CBR》记者介绍，多数快递已经实现电子面单，在早期，圆通完全由人工记录信息、分拣、装包，如今已经打通全网系统，“客户发货开始，信息在收件时就被录入，到每一个网点进行信息扫描，分拣时，根据条形码显示的目的地城市、区域，进入上、中、下不同的传送带，派送前再进行一次录入，派送完成后，派送员更新信息。”

8月20日的这一天，徐泾分公司总经理并不在公司，他和圆通各分公司、各职能部门负责人，前往总部参加“双十一”战略动员会，提前3个月部署，从人员调度到仓储、车辆运输的安排，圆通的准备工作比很多商家启动更早。

问及第一年参加“双十一”的情景，喻渭蛟直摇头：“被骂惨了，吃力不讨好。”2015年在北京参加“双十一”启动大会时，他曾当着马云的面说：“你开心，我们遭罪。”

就快递企业而言，“双十一”促销不是商机，更像是包袱，“公司好比一个人，一顿只能吃一大碗饭，硬塞3碗饭，怎么吃得下？”喻渭蛟带着抱怨解释说，“快递网络的建设是随业务发展的，为这五六天的业务，要提前好几年做投入，这个成本怎么赚回来？这几天的业务，每一票都是亏钱的。再说，操作流程全乱套了，新来的人急着培训上岗，服务品质没保障，最后客户负面评价一堆，反正一句话，就是累。”

圆通上海转运中心：喻渭蛟半开玩笑地嘱咐记者，要写报道呼吁商家少办这种狂欢节，嘴上说着不高兴，他也要认，“既然存在了，那么就得上”。每年11月11日，喻渭蛟都会亲自坐镇6楼的控制中心，监督各地转运中心、分拨中心的实时情况，会同运营、管理团队，24小时值守总部，若出现异常线路堵塞、政府特殊管控要求等问题，均有紧急预案。

今年将是圆通参与“双十一”的第6个年头，在圆通内部，已形成标准化的流程，各地流量、货物流向有清晰的预测，中心建设、人员储备均有明确的日期截点。2015年，圆通“双十一”的业务量超过5000万件，今年保守估计单量将在7000万件左右，是平时单量的5-10倍，喻渭蛟已下了“死命令”——不压仓、不爆仓、不曝光。

以徐泾分公司为例，其满负荷情况下可以有100人同时作业，意味着平时4万件的单量半个小时就能处理完。高度的流程化并非一蹴而就，如果将圆通的业务处理能力视作数学上的一个象限，其之所以能无限延展，关键在智能化、信息化两条轴线。2007年的美国之行，喻渭蛟见识了国际巨头在信息化的实力，决心痛下血本，迎头赶上。他四处寻觅供应商，2010年，圆通出资3.5亿元与IBM签署战略合作协议。

田冰是当初IBM咨询组的负责人之一，专门为大型企业提供信息化架构搭建与实施，现任圆通信息技术管理中心高级总监。他回忆，当时喻渭蛟提出的要求是，能够实现信息流先行，将包裹流和资金流可视化，实现包裹全生命周期的监测；从高层到基层能实现“足不出户”的运营管理，提升效率、节约成本。

“信息化改造，其实是一连串业务、流程的逻辑重构，圆通系统的搭建比顺丰都复杂得多”。他向《21CBR》记者解释，2010年的圆通体量已颇具规模，日均收件在百万以上，“船大调头难”。

圆通总部监控中心：由于保留加盟制，法人主体众多，实现信息流的打通和流动非常不易，“比如，一个法人实体，很多业务不需要开票记账，但是不同法人实体之间，要多出许多这样的步骤；如果直营的企业，总部推行统一的规章制度即可，圆通不行，要考虑很多不同地方加盟商的需求，北方天气冷，运营结束的时间要提前，华东的傍晚或是业务高峰，系统的运行时间与容量上要增加。”

当年，圆通投资8亿的信息技术平台即告建成，喻渭蛟将其命名为“金刚”，在佛经中，是不可被毁坏、替换之法的意思，他自己评价：“比国际巨头，还有差距，但胜在接地气，够灵活。”2010年时，智能手机尚未流行，圆通就为快递员配备智能手持设备（PDA），方便配送信息的记录与更新。很快，一款服务于快递员的APP即将上线，取代原来的PDA设备，这一次，喻渭蛟将其命名为“行者”，取其佛经中修行佛道之人的意思。

圆通的用户，无论以客服电话、官网、微信公众号、手机APP等何种方式下单，附近快递员的“行者”系统能瞬间接收信息，同时提供抢单、即时通讯、地图导航等功能。

“买飞机，运白菜”。国内有人这么形容“三通一达”的传奇：一群没有受过良好教育、也没有经营管理经验、政府背景和资金优势的年轻人，各自建立起了数十亿产值的商业帝国。可以说，这是一双手、两条腿打拼出来的一条血路，不用提飞机、汽车，2000年，喻渭蛟的17人团队在上海创业时，全部家当只有自行车和一部手机，启动资金5万元，这还是一笔借来的“负债”。

不同的市场土壤与经济基础，造就完全迥异的起点。对于喻渭蛟和圆通来说，2007年的美国行是重要的一次转折。当时，圆通已小有名气，政府邀请参加一个考察团，参观联邦快递、UPS，之前很少出国的喻渭蛟，抱着新鲜去玩的心态去了，“美国这么高大上，对我来说，到美国是一个很奢侈的梦想”。

没想到这一去，他傻眼了。在联邦快递位于孟菲斯的北美物流中心，他亲眼见到500多架货运飞机不停起落来去，“流水线与分拣中心是连廊的，分拣中心完全自动化，货物从飞机货舱卸载后，直接进入流水线，进行自动分拣与封装；那时我们是人工来做，哪个地方有一条输送带已经很了不起了。”

喻渭蛟开始不甘心圆通的现状，“一对比就知道，这个行业，中国还不行”，一回国，他决心马上推动两件事，第一，用信息化提高圆通的生产力，他请IBM来帮忙；第二，要有自己的货运飞机。

圆通要建“天网”，喻渭蛟是下了“死决心”的，吃饭、会客、闲聊，每一个场景，都有人不停给他“洗脑”，不断劝他收手：“喻渭蛟，你不能办航空公司，那是亏钱的事，早晚把圆通亏光。”现任国家邮政局局长马军胜也曾善意提醒喻渭蛟，这件事风险不小。

这些担忧并非毫无道理，买飞机、办航空可以，问题是，圆通的产品，成本结构显然与航空运输不相匹配，“顺丰的货十几块钱一件，圆通八九块一件，上飞机摆明了是赔钱。”有人揶揄喻渭蛟，眼看着是要“买飞机，运白菜”。

他也没有争辩，相反理直气壮地顶了回去：“圆通提速不提价，还就真运白菜了。”在美逗留的短短几天后，喻渭蛟很快下决心，圆通要从“汽运为主、航空为辅”的布局调整到“航空为主，汽运为辅”。只是，这个过程并非一帆风顺，他的决心与干劲，最终打动了邮政与航空业的高层，在多方的支持下，2014年9月，杭州圆通货运航空获批成立，成为中国第三家专业的快递航空公司。

2015年5月，圆通获得阿里及云锋注资后，便一口气买下15架波音飞机，创下民营快递史上最大规模飞机“团购”。喻渭蛟告诉《21CBR》记者，圆通计划2017年在浙江嘉兴建成圆通全球航空智慧城，并结合北京、成都与广州组成“一主三动”的圆通航空基地，“2小时内覆盖中国90%的GDP”。

自主的货机在手，喻渭蛟有了“走出去”的底气，2014年起，圆通开始大刀阔斧布局全球。2015年4月，圆通联合阿里巴巴组建全球包裹联盟，进军跨境物流，开通了多条国际物流航空专线。联邦快递、UPS等国际快递巨头，主要运送的是跨国公司和国际贸易所需的高价值物品；中国邮政的“国际小包”业务，则在小件出口方面一家独大。圆通希望进行错层服务，着重发力消费者“海淘”带动的跨境电商递送市场。

在国内，圆通是“农村包围城市”的打法，喻渭蛟说，与国际巨头同台竞争，“一定要打两个东西：打服务，打性价比”，提供更长的服务时间、更低廉的价格，“美国人周末不上班的，一个来回，成本高得不得了；我们华人去，完全是两个概念，他们周末要价20块的话，我们只要10块，相差一半”。喻渭蛟自信圆通打得起价格战，除了自营航空外，中国三大航空公司有大量闲置资源，可大幅降低成本；寻找国外的合作伙伴，也可以产生可观的协同效应。“中国制造现在这么牛，再过10年，中国的快递难道就比不上它们吗？”喻渭蛟信心满满。

喻渭蛟有着浙江人的柔软身段，他没有快刀斩乱麻，而是选择软硬兼施，采取“自营的枢纽转运中心”和“扁平的终端加盟网络”组合成的运营模式，一手立威，一手招安。

2011年开始，圆通在上海、北京、广州、深圳、成都等一二线城市里强制推行直营改革，建立自营枢纽转运中心，以重点城市的变革，为全国树立标杆；同时，在终端环节，圆通推行层级扁平化，以各地分公司直接管理加盟商，减少管理层级与加盟层级，这样一来，圆通实现骨干网络基本直营、细小终端开放加盟的局面，实现向加盟兼直营模式的过渡。

圆通位于上海的转运中心，占地71336平方米：相对平和的过渡模式，实行起来依旧不易，毕竟“动刀”的，不少曾是当年一起“打天下”的至亲好友。多数时候，圆通直接花钱买断加盟网点，部分加盟站点业主也被安排为职业经理人，喻渭蛟有时甚至会照顾其家庭开销、子女教育，以示怀柔，骂声同样不少。圆通在福州的直营改革，曾被曝出几个网点加盟商联合的“停工”抵制事件。

回头来看，喻渭蛟坚持认为，很多利益分歧与模式无关，很多情况是加盟商缺少契约精神，“加盟合同到期，总部不再续约合作，这是规章制度，是商业社会的契约、法律使然，加盟的前提就要遵守制度、履行职责，但有些人在利益面前产生了贪婪。”

在喻渭蛟的认知中，直营制与加盟制没有好坏之分，更多是一种“合情合理”与“因地制宜”，重要的是，多元的利益方在同一个商业平台上共享、发展，“肯定要有一个折中权衡，核心就是标准，无论在哪个城市，服务、运行、管理都要求标准化、一体化。”

在圆通内部，这几年很少再讨论加盟制或直营制，喻渭蛟完全采取现实主义的做法，管用就行，而且由于信息化、制度化的加强，圆通总部在越来越多的节点施加控制，很多加盟问题已迎刃而解。

现在，他应景地将圆通的体制冠以一个时髦的概念——共享经济，“共享经济最典型的例子，就是我们的平台，比如纯直营的话，可能只是我一个老板，现在圆通有几千个老板，他们可以尽情一展所长。”