谷歌公司是世人瞩目的创新标杆，它曾在建立之初推出20%时间项目，允许公司每位员工每周拿出一个工作日的时间做本职工作以外的项目，Gmail就是20%时间项目的结晶之一。但是，随着公司规模的扩大，20%时间项目陷入公司的繁文缛节中，基本名存实亡，与此同时，谷歌公司创新人才不断流失。2004年，创立Blogger并将其卖给谷歌的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）在谷歌忍受了一年的大企业官僚主义后愤然离开，11个月后Blogger的产品经理比兹· 斯通（Biz Stone）也从谷歌辞职。他们随后创立了Twitter。

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）于2006年加入谷歌，从事展示广告产品的工作，但在这个以工程师为主导的企业文化里，他深切体会到作为一名非工程师的格格不入。于是两年后他辞职创业，2011年又连续创业，与耶鲁大学校友创立了Pinterest这一在线图片分享社区。2009年，凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）历经两年令人窒息的公司政治后，离开了谷歌，此后不久与他人联合创立了Instagram。2012年4月，Instagram以10亿美元的价格卖给了Facebook。

除此之外，Asana、Cloudera、Foursquare、Ooyala以及十多家初创公司的创始人也都是先后离开的“前谷歌人”，因为他们感觉自己的创业才能无法在这样一家大公司内部实现。如果这些创新创业人才能够在谷歌内部施展抱负，“硅谷传奇”谷歌又将会加持多少光环呢？

随着公司的发展，不可避免地会有创业型人才不断溢出。谷歌已经认识到这一问题的严重性。为了阻止创造性人才的外流，留住公司的顶尖创业家，谷歌准备在公司内部打造企业创新孵化器，并命之为Area 120。

内部创新，矛盾重重：许多企业内部都设有创新部门，期冀通过创新驱动，发现公司业务新的增长极，但往往收效甚微。结果内部创新者不是被政治所牵制，就是被边缘化。他们最雄心勃勃的项目往往会偏离最初的方向，浪费庞大的预算，并给公司优秀的品牌抹灰。更糟的是，他们的精力会被拖入到低效、跟风的产品中，无法在市场上留下任何印记。

其实，内部创新本身就是矛盾的，作为员工的角色和作为企业家的角色天生就互不兼容。高管以为将员工转移到创新部门后，便可拿出伟大的想法，然后由公司投资，让这个想法在市场上大获成功——这种希望纯属自欺欺人。

3.低控制，高增长--外部投资：投资提供了最低程度的控制权，与内部孵化和收购相比，它的成本更低，并且投资基本上是无风险的。当你不能或不准备收购时，投资无疑是三大企业创新战略中最简单的战略，但它提供的利好空间也是最少的。它让企业在重大决策中的作用降低。

但即使是这种低控制策略，你也可以实现丰厚的投资回报。例如，微软公司在2007年以2.4亿美元购买了一个大学宿舍内的创业项目的1.6％股权，也就是Facebook，这个金额当时看起来相当离谱。然而在今天看来，很显然，微软抢到便宜货了：2014年1月Facebook的市值是1550亿美元，使得微软雷德蒙德总部的股权价值高达24.8亿美元。[本文作者特雷弗·欧文斯（Trevor Owens）为精益创业器（Lean Startup Machine）创始人兼CEO、白宫创新研究计划教练。]

2.高控制，高增长——早期收购

收购是另一个重要的工具，通过早期收购和培育收购对象的内在优势，可以最大限度地控制和获得增长。

收购那些你没有能力或速度发展的产品和服务，或是前沿技术，可以让你快速领先于竞争对手，获得进入新市场的机会。可以为你带来具有创业家精神的员工，他们在老牌企业中很容易被忽略。更大的好处是，可以将这些人纳入到已经合作很有默契的团队中。此外，收购还可以带来（至少一段时间）那些从不想到大企业工作、具有独立思想的人才。

典型的企业收购是购买公司，并将其整合到现有的业务部门中，或仅仅是为了其人才或技术。不要惦记着去收购一家成熟的初创企业，而是要与企业的分销、营销和品牌机构挂钩。找到那些符合你的创新理论，尚未经过市场验证的企业，让它们自然增长。另一个目标就是发现资深团队，对他们进行收购，让其留在你的创新“殖民地”中（即并购员工）。

需要仔细审查你的收购对象，分析它们的哪些特点最容易导致高增长。在你的创新“殖民地”里，早期企业能够避免成熟业务部门遇到的财务和政治压力。有时候，你收购的初创公司将继续待在之前的办公室中独立运作，继续保持原有的企业文化。

“殖民地”创业三大战略

1.高控制，低增长-内部孵化：孵化是最困难的。你对精彩的创意魂牵梦绕，但从零起步，需要通过充分利用内部资源来取得成功，不得不为了内部资源甚至公司的核心产品而展开竞争。这就是为什么企业内部孵化如此糟糕——它与老牌大公司的性质相悖。

如果企业希望自己能够在快速变化的、竞争异常激烈且超级互联的商业环境中胜出，那么超越公司现有的业务范围，构思、开发和销售产品的能力是至关重要的。对于成熟企业而言，获得高增长则不可避免地要跨越高度的不确定性。不确定性越高，学习的回报越好，从而使投资回报率也越高。

内部孵化的门槛最低。与投资成长型企业，或收购产品/ 市场契合的初创企业相反，内部孵化是白手起家。这就是说，那些进行内部孵化的初创企业，完全可以比通过投资或收购的手段更快进入市场，并发展得更快、更壮大，但在起步阶段需要更加努力。内部孵化的关键是全心全意拥抱精益创业方法。

内部创业计划之所以会失败，原因有三：首先，内部创业者不被允许将重点放在高增长的机会上，相反，他们不得不解决渐进式的创新，而这只能带来边际增长；

第二，他们拿的是月薪，这就削弱了驱动真正创业家的动机：用失去一切的风险来赢得巨大回报的机会；

第三，内部创业者缺乏支持创新的财务结构，相反，他们会为获得资金而陷入部门斗争的泥潭中。

“殖民地”的组织设计：大公司需要建立新的组织和制定新的战略，以更好地利用变化的力量，而非被它们所裹挟。关键就在于打造一个全新的组织结构——我们称之为创新殖民地（innovation colony）。创新殖民地是企业的前哨，具有创业家头脑的员工、优秀的营销人员、工程师和外部设计师可以创造新的产品和服务，并将其带入市场，分享成功的果实。

正如先前的经济和政治的殖民地一样，创新殖民地是由母公司派出的一群职员组成，但却足够独立，不受公司传统管理的影响和约束，并由母公司出资。这个创新型组织所关心的是如何像其他的创新企业一样，用尽一切方法让自身能够尽快自给自足。殖民地需要公司高管们行使唯一且至关重要的职能——催生颠覆性创新。

不受母公司约束、完全自主的需求是最重要的。创新殖民地应该被安置在一个独立的办公地点，可能离母公司会有一些距离。实现自主不仅意味着有权限，而且还意味着有独立行事的能力，不管是心理上、身体上还是组织上。因此，要以任何可能的方式强调创新殖民地的独立性，这是很重要的，要避免传递混乱的消息。

也就是说，创新殖民地必须有它自己的品牌——这可是管理层视为眼中钉的问题。企业和创新殖民地品牌必须彼此相互保护。企业需要隔绝掉不良产品或执行所带来的品牌风险，而创新殖民地需要避免与母公司的品牌发生联系。

同样重要的是，殖民地应该是一个独立的法律实体，与所有的初创公司有一样的发展轨迹。这样，它们就不会和企业内部的其他业务竞争预算，就可以自由分配其需要的所有权。

创新殖民地需要找到正确的人。这些员工在企业环境中不常见。他们非常具有创造力，精力充沛，目标明确，顽强而独立。他们的动机不是工资、自我陶醉或是假期和宴会，而是承担风险和收获回报，目的是去改变世界。发现这些人并非易事，因此，招聘创新殖民地的人员时必须严格筛选候选人，这样才能获得全A 级的创业家。

创新殖民地的领导层应该是一个小的执行团队，包括少数具备企业家精神和风险投资家风格的高管。无论是创新殖民地的领导层还是创新团队，都要匹配合理的薪酬设计。创业实际上是冒着巨大的风险来换取可观的回报。高风险和高回报的这种组合具有很大的激励效应，它让创业者去克服他们所遇到的看似难以逾越的障碍，因为他们经常做的便是要应对市场的不确定性。他们需要在创业项目中有个人的财务份额，当项目成功上市时获得股份。

创新殖民地还需要创新会计的财务结构做支持。和其他普通部门一样，企业创新部门需要为自己的部门争取预算，而开创一个成功的事业往往需耗时数年。因此，很多内部创新部门在半年度、年度节点上会因为无法展示部门成果而不得不玩弄办公室政治。

创新殖民地要避免这一点，创业者需要尽可能地保持专注和自律，需要财务上的独立性，不管是在进行一项前景可期的事业抑或已经偏离轨道时都应如此。初创企业不需要为一个尚需时日才能盈利的产品向公司高层讨要资助，它们应依靠市场来判断自己企业的价值。内部创新也需要同样的限制条件和同样的自由。

区别于传统的财务，创新会计是基于用户行为的测量：网站访问者的回报百分比是多少；有多大比例的访问者使用了这个功能；有多大比例能发展成为付费用户……这些指标可以让你预测理想情况，并将其与实际状况对比。