大部分企业创始人都认为，从小公司变成大公司，从大公司变成集团公司，这才是成功的标志，集团公司又可以覆盖大量用户和消费者，从而为股东创造丰厚价值，良性循环，周而复始，越做越大，也就越来越强。

中国企业尤其热衷此道。8月15日，波士顿咨询（BCG）发布的报告指出，不同的企业，多元化“做大”可能会导致截然相反的效果。尤其是对于中国民企来说，单一业务回报能力超过10%，但多元化和集团型民企的这一数据却是1.7%和3.8%。

在这份名为《打造全球一流的价值创造型企业集团：初露峥嵘，任重道远》的调研报告中，他们挑选了大中华区（中国内地、中国香港或中国台湾地区）2016年度的总市值达10亿美元、且2016年度收入金额达10亿美元的380个大型企业，并将其股东回报率和大盘总体股东回报率做了比较。

其中，“做大”，过去是国企盈利的重要途径。集团型国企的相对总体股东回报率达到8.8%，多业务型为10.2%，明显高于单一业务型的5.5% 。多元化的业务组合、集团型的组织架构，已经帮国企形成了 “聚宝盆”——把适当的资产或者一些业务组合凑在一起之后，实现1+1>2的“规模效应”。

民营企业却相反，单一业务型（例如只聚焦于互联网服务的腾讯）回报能力最佳，高达10.6%，同时远胜于多元型 (1.7%) 和集团型民营企业 (3.8%) ，民企的“大”反而成为它们不为人知的拖累。BCG全球资深董事经理陈文昌向界面新闻记者表示，受到国家的政策的引导，国企擅于将不同资源组合成合理的模式，而国有企业的领导者，绝大多数对单独的各个业务不过分插手，让其在专业团队的领导下独立发展。

同时，大型企业的形象、经营实力与过往发展的成功经历，能让国企们获得更多的政府帮助、更有效率的银行贷款。但是民营企业的 “大”，却往往是不良发育。近年来，很多民企纷纷跟风进入地产、金融领域。“民营企业大多从单一业务起家，当创始人在发展业务的过程之中发现在其他地方还有多元化的机会时，逐步拓展到其他业务。”

陈文昌认为，这种希望在经济上行时占得便宜的扩张，在经济下行时却显得力不从心。和核心主业不相关的、靠低廉的资金成本发展的业务，如今难以创造出有效价值。同时，即使过了草根时代，中国的民营企业家还常以“创业者”自居，习惯成为“全面管理者”，这种亲力亲为，常给多元化发展带来压力，最终导致只求短期价值，而忽略长期发展。

BCG进一步发现，无论是国企还是民企，它们都面临着新常态——经济放缓、企业全球化、兼并重组浪潮以及多变的商业环境，朝着“做大做强”的美梦盲目扩张企业，将要遭到更大挑战。

报告指出，近5年来，各个类型的企业都遇到了自身发展瓶颈，它们的相对股东回报率都发生了下滑。其中民营集团企业的价值创造能力下降得尤为严重，其相对股东回报率对比10年前，缩减了100%。

即便如此，在白热化的市场竞争面前，很多企业“做大做强”的痴心仍未搁浅，BCG将其称为“价值破坏者”——它们通过举债或投资、或并购新业务，希望实现规模扩张。但是，其现金流的主要作用并没有支持创新，而是用来偿还债务，从此陷入恶性循环。公司无法实现利润增长，迟迟走不出市场困境。这类企业从十年前的3%大幅增长到五年内的22%。形势紧迫，不得不变。BCG认为，目前大中华区的集团型企业急需解决两大问题：

1. 资本浪费与业务组合失焦：许多企业往在经济形势利好时，急于投入资本、扩张业务，忽视了对业务组合的管理与资源配置的战略设计。在新常态下，不同业务的盈利能力将出现明显分化，若不能及时调整资源配置，企业将受不良资产拖累，蒙受重大损失。

2. 缺乏创新“内功”：大多数企业的增长，长期依赖于粗放式的增长模式（高投入、高消耗、高污染与低效益），缺乏对技术创新能力的投入。随着市场“外力”的逐渐弱化，企业的成本优势不再，只有加强创新，才能够为自己实现差异化的竞争优势。

BCG还与《金融时报》（Financial Times）合作，面向大中华区内约500名企业高管进行了一次问卷调研。受访高管们普遍认为，业务组合管理和资本配置、跨业务创新能力、人才管理和继任计划，是企业价值创造最为关键的三项途径。这是对于传统“规模效应”发展途径的修正方法。

大部分企业创始人都认为，从小公司变成大公司，从大公司变成集团公司，这才是成功的标志，集团公司又可以覆盖大量用户和消费者，从而为股东创造丰厚价值，良性循环，周而复始，越做越大，也就越来越强。

中国企业尤其热衷此道。8月15日，波士顿咨询（BCG）发布的报告指出，不同的企业，多元化“做大”可能会导致截然相反的效果。尤其是对于中国民企来说，单一业务回报能力超过10%，但多元化和集团型民企的这一数据却是1.7%和3.8%。

在这份名为《打造全球一流的价值创造型企业集团：初露峥嵘，任重道远》的调研报告中，他们挑选了大中华区（中国内地、中国香港或中国台湾地区）2016年度的总市值达10亿美元、且2016年度收入金额达10亿美元的380个大型企业，并将其股东回报率和大盘总体股东回报率做了比较。

其中，“做大”，过去是国企盈利的重要途径。集团型国企的相对总体股东回报率达到8.8%，多业务型为10.2%，明显高于单一业务型的5.5% 。多元化的业务组合、集团型的组织架构，已经帮国企形成了 “聚宝盆”——把适当的资产或者一些业务组合凑在一起之后，实现1+1>2的“规模效应”。

民营企业却相反，单一业务型（例如只聚焦于互联网服务的腾讯）回报能力最佳，高达10.6%，同时远胜于多元型 (1.7%) 和集团型民营企业 (3.8%) ，民企的“大”反而成为它们不为人知的拖累。BCG全球资深董事经理陈文昌向界面新闻记者表示，受到国家的政策的引导，国企擅于将不同资源组合成合理的模式，而国有企业的领导者，绝大多数对单独的各个业务不过分插手，让其在专业团队的领导下独立发展。

同时，大型企业的形象、经营实力与过往发展的成功经历，能让国企们获得更多的政府帮助、更有效率的银行贷款。但是民营企业的 “大”，却往往是不良发育。近年来，很多民企纷纷跟风进入地产、金融领域。“民营企业大多从单一业务起家，当创始人在发展业务的过程之中发现在其他地方还有多元化的机会时，逐步拓展到其他业务。”

陈文昌认为，这种希望在经济上行时占得便宜的扩张，在经济下行时却显得力不从心。和核心主业不相关的、靠低廉的资金成本发展的业务，如今难以创造出有效价值。同时，即使过了草根时代，中国的民营企业家还常以“创业者”自居，习惯成为“全面管理者”，这种亲力亲为，常给多元化发展带来压力，最终导致只求短期价值，而忽略长期发展。

BCG进一步发现，无论是国企还是民企，它们都面临着新常态——经济放缓、企业全球化、兼并重组浪潮以及多变的商业环境，朝着“做大做强”的美梦盲目扩张企业，将要遭到更大挑战。

报告指出，近5年来，各个类型的企业都遇到了自身发展瓶颈，它们的相对股东回报率都发生了下滑。其中民营集团企业的价值创造能力下降得尤为严重，其相对股东回报率对比10年前，缩减了100%。

即便如此，在白热化的市场竞争面前，很多企业“做大做强”的痴心仍未搁浅，BCG将其称为“价值破坏者”——它们通过举债或投资、或并购新业务，希望实现规模扩张。但是，其现金流的主要作用并没有支持创新，而是用来偿还债务，从此陷入恶性循环。公司无法实现利润增长，迟迟走不出市场困境。这类企业从十年前的3%大幅增长到五年内的22%。形势紧迫，不得不变。BCG认为，目前大中华区的集团型企业急需解决两大问题：

1. 资本浪费与业务组合失焦：许多企业往在经济形势利好时，急于投入资本、扩张业务，忽视了对业务组合的管理与资源配置的战略设计。在新常态下，不同业务的盈利能力将出现明显分化，若不能及时调整资源配置，企业将受不良资产拖累，蒙受重大损失。

2. 缺乏创新“内功”：大多数企业的增长，长期依赖于粗放式的增长模式（高投入、高消耗、高污染与低效益），缺乏对技术创新能力的投入。随着市场“外力”的逐渐弱化，企业的成本优势不再，只有加强创新，才能够为自己实现差异化的竞争优势。

BCG还与《金融时报》（Financial Times）合作，面向大中华区内约500名企业高管进行了一次问卷调研。受访高管们普遍认为，业务组合管理和资本配置、跨业务创新能力、人才管理和继任计划，是企业价值创造最为关键的三项途径。这是对于传统“规模效应”发展途径的修正方法。