美团点评日前在港交所成功上市，港交所迎来近十年最大互联网平台公司。美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文接受雷帝网专访时就美团点评的业务逻辑进行阐述，称美团点评始终在正确的市场保持有足够的耐心。

优先考虑资源投入产出比更高的领域：过去一年，美团点评业务继续扩大，最为外界所知的是在出行领域，美团点评在多个城市上线打车业务，还斥资28亿美元收购摩拜单车。很多人认为美团点评可能在打车市场大干一番时，王慧文在路演过程中表示，美团点评不会进一步拓展美团打车业务，将继续保持试点状态。

王慧文对雷帝网讲述了这其中的逻辑，称美团点评优先考虑资源投入产出比更高的领域。美团点评有几个评估逻辑，分别是：

1，和美团点评大战略匹配，跟大战略匹配度越高，资源投入产出比就越高。

2，业务所在行业未来的想象空间，产业未来空间越大，美团点评投资意愿越大。

3，时间窗，因为做业务时间窗非常重要。

按照这三个逻辑来衡量，美团点评认为在商家IT系统、在供应链领域的投入产出比会更高。

“其实美团点评随时有很多试点的业务，只是打车外界关注度比较高，大家容易感受得到。”

王慧文说，很多人奇怪美团点评做了很多业务，还都做得不错，原因在于美团点评在随时评估那些在尝试的业务，始终选择资源投入产出比更高的领域。

互联网效率红利刚刚开启：随着美团点评上市，不少人认为摩拜单车会拖累美团点评的财务报表，因为摩拜单车就不是一个赚钱的业务。

对此，王慧文说，美团点评不是从出行角度看摩拜单车，而是从平台角度。美团点评认为，摩拜单车最好方式是和大平台结合。摩拜单车的优点是，高进入门槛，低变动成本，大众刚需高品，可以帮助大平台获取用户。

王慧文指出，摩拜单车对财务报表的影响主要是折旧，对现金流影响小，投资人都很明白。当下，随着中国互联网的普及，很多人担心互联网的红利消失。实际上，美团点评CEO王兴在2016年下半年就提及互联网进入下半场的概念。

王慧文认为，互联网红利是否消失，取决于从哪个维度去看，可能互联网人口红利是基本消失了，但互联网还有很多红利，互联网作为一个科技工具，效率改善空间的红利刚刚开始。这种变化使得美团点评业务结构发生变化，比如，美团点评2B业务比重持续上升，主要是围绕着“Food +Platform”战略持续提升产业效率。

以下是专访美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文实录：

雷建平：美团点评近日上市，您怎么看美团点评上市对你们的意义？

王慧文：作为一家公众公司，投资人更多，社会影响力也更大，确实可能有更多责任和压力，我感觉还是很明显的，我们做任何事情要考虑的维度，考虑的全面性会比之前更严格。

雷建平：您怎么看待您的搭档王兴，他是您的同学，又一起工作这么多年，王兴基本上也是非常善于去学习，感觉你们彼此非常互补。

王慧文：挺好的，像他这么有良好的学习习惯和学习能力的人还是很稀缺的，我觉得我运气挺好的，遇到这样一个人。

美团点评在正确的市场保持有足够的耐心

雷建平：红杉资本合伙人沈南鹏发了一封公开信，说美团点评经历了千团大战、O2O、外卖这一波波的跌宕起伏之后，不断扩充新领域，挺不容易的，您怎么看一路过关斩将的过程？

王慧文：我们倒没有从竞争的角度来看这件事。我觉得关键还是很多市场本身好。

美团点评从一开始做团购，到做猫眼电影，做酒店，做外卖，在我们开启新业务的时间点，市场都有非常大的空间，有很快的增长。

我们首先还是进入了正确的市场，在正确的市场里保持有足够的耐心，不断迭代，这个更重要。没有企业可以超越市场的发展空间和发展速度。

当市场足够大的时候，才有足够大的增量空间，增长足够快的时候，我们才有希望在这个市场里有很好的业务迭代功能，这样我们进入了正确的市场，才会有更好的发展。

雷建平：美团点评基本上都是在已经有玩家的情况下进入一个相当成熟的市场，还抢占了一个不小的份额，好多人觉得你们是善于战斗？

王慧文：我们只是为了进入正确的市场而不回避竞争而已。市场比竞争重要。

其实很多市场本身不是我们把市场从别人手里抢过来的，而是我们在进入增量市场中把增量做的更大了。

在增量做得更大的过程中，我们在赚取增量空间这方面做的更快，获得了更多的用户，更多的商家，导致更快的增长。

同行也在跟我们竞争过程中变大，我认为这是非常关键的。

今天的中国互联网里，好的市场不会没有人存在，一定会有人存在的。

不能假定说我们能发现一个市场，别人谁都发现不了。这个市场又特别好，增长得又快，然后我们进来了，这种可能性有没有？可能性很低的。

大概率是很多人差不多时间发现了一个很好的市场，就像当年的千团大战，因为市场很好，所以很多人进来，导致看起来竞争很激烈，市场不好也进不了这么多家。

雷建平：千团大战真正活下来的很少。

王慧文：我认为跟有一点非常相关，取决于市场本身的规模效应强不强，市场规模效应强，最后这个市场就会只剩一两家，如果规模效应弱就会剩很多家。

但如果市场既增长快，又门槛低，会导致参与者多，最后剩下几家不是我们打死的，而是这个市场的规模效应导致市场只剩下一两家，强规模效应市场就会这样子，跟谁打死没关系。

比如说广告公司，就市场参与表现来说，现在也剩下很多家，规模效应不强，你再怎么样也会剩下很多家，也没有任何压力被人家打死。

互联网效率的红利依然存在，而且刚刚开始

雷建平：中国互联网发展到今天这个阶段，好多人说互联网的红利消失了，现在进入到了存量的竞争，你们对这一块是怎么思考的？

王慧文：2016年的时候美团点评就提出下半场，下半场一个非常重要的观点，互联网用户不会再double了，从这个维度来说，互联网的用户层面确实没有这些大的红利了。

但反过来说，互联网效率的红利依然存在，我们认为不仅有，还是刚刚开始，这是很重要的。

这是为什么说我们很多业务开始2B了，因为2B，你效率性的解决方案价值会越来越大了。

事实上我们用互联网的信息发展方式来优化很多产业，优化派送机制等很多业务流程，包括我们自己来看我们互联网的优化，用自有的作业流程，我们发现这个产生的价值非常大。

所以我认为，互联网作为一个科技工具，这种效率改善空间的红利刚刚开始。

互联网红利是否消失，主要是取决于你从哪个维度看互联网，互联网并不是只有用户的红利，互联网是有很多红利的。但是你如果说互联网的用户红利确实是差不多了。

雷建平：美团点评在互联网红利这一块有很多自己的思考，会有哪些大的调整？

王慧文：我估计你们也看到了，我们的很多2B的业务会变多，因为我们给商家提供管理软件，给他们提供供应链，这都属于2B的业务。

2B业务是以效率为主的，主要是提高产业效率，主要的变化在于2B业务的比重在上升。

美团点评不是为打仗而打仗 关键看产业机会

雷建平：总体来说，美团点评的高层清华的气息特别浓厚，给外界的印象也是特别善于战斗。

王慧文：我认为这是行业决定的，今天的中国互联网，大家能看得上的，快速增长的业务，实际上都有很多人参与，很多人参与自然表现得好像是在战斗一样。

但是我们觉得这个事情不是我们主动说我们一定要战斗，我觉得那是次要的，关键还是在于市场机会，做建设工作，但这个建设工作，你会有同行，你会有竞争对手，这个没办法。

雷建平：但外界总体感觉，美团不断在打仗，每一次都能把成熟市场咬很大的一块份额下来。

王慧文：我觉得美团点评不是为了打仗而打仗，关键你要看产业有机会，还是回到那一点，不存在一个产业有机会只有你看到了，这个可能性是非常低的。

比如埃隆·马斯克做特斯拉非常创新，电动车这个行业只有他自己看到了机会吗？也不是这样，比亚迪也是做电动车的，做得比他早，还更早卖，并不是埃隆·马斯克一个人看到了。

这很重要，其实一个行业有机会，看到的人应该是很多的，肯定你要参与就会变成竞争，变成我要战斗的样子。你要进入一个错误的行业肯定也不需要竞争，没有人竞争。

不认为摩拜仅是出行 而是要跟大平台结合

雷建平：你们讲的可能和外界感受的不太一样，大家觉得美团点评又是做打车，又收了摩拜单车，而整个出行行业又是亏的一塌糊涂，单车业务可能也不太赚钱。

王慧文：摩拜，我认为是另外一个要素，确实我们也意识到有些人对摩拜的理解认为它是个出行，其实我们认为摩拜跟我们是协同的，我们不认为摩拜是一个跟打车相关的业务。

因为摩拜是特别好的平台项目，我们更看重摩拜和平台的整合，所以财务上我们没有把独立盈利作为摩拜短期最主要的目标。

我们认为摩拜最好的方式就是跟大平台结合，它有很多好处，高进入门槛，低变动成本，大众刚需高频。

这些要素跟平台之间协同对于你的用户获取，对于你整个用户的使用习惯，曝光都有好处，当然对于线上线下的品牌，是很好的跟我们平台结合的特点，能把我们平台变得更强大，因为平台很重要的是用户获取，用户保留，用户使用习惯这些要素。

从这些维度上来说，摩拜还是一个非常好的服务品类，所以我们不是从出行角度看摩拜，我们就从平台角度看摩拜。

雷建平：美团点评上市之后，摩拜的亏损会不会拖累美团点评的财务报表。

王慧文：大规模投车阶段过去了，显示在财务报表里的是折旧。

摩拜是一个固定投入成本很高，变动成本很低的业务，所以它在财务报表上体现的是财务，不是现金流，财务亏损主要是折旧，折旧比较大，但是明白的投资人都明白。

随时评估美团点评在尝试的业务

雷建平：美团点评现在和滴滴关系有些紧张，但我看您在路演的时候说，美团打车这一块暂时不会加大投入力度，原因是什么？

王慧文：对我们来说，同时运作多个业务，所以我们需要评估，在任何一些点不同业务的机会和资源投入产出比，我们肯定优先考虑我们的资源投入产出比更高的领域。

我们怎么评估这个资源投入产出比？大概有几个要素，一个是跟我们大战略之间的匹配度，跟大战略匹配度越高，我们认为这个资源投入产出比就越高。

第二个是我们整个未来的想象空间，产业未来空间越大，我们投资的意愿就越大。

第三个是时间窗，因为你做业务时间窗非常重要，而且是不是在A业务里投入产出比大，还是B业务时间窗口投入产出比更大。

按这三个来衡量，我们认为美团点评在商家IT系统，在供应链里，投入产出比更高。其实美团点评随时都有很多试点的业务，当然本身打车外界关注度比较高，大家容易感受得到。

比如我们给商家提供餐饮管理系统，你知道我们什么时候试点的吗？我们给商家提供Restraurant Management System（简称RMS）这件事情，在2013年的时候。

2013年我做外卖之前大概是试点了七个业务，商家餐饮系统是其中一个，外卖是其中一个。

那个时间点，我们评估下来认为外卖时间窗口好，我们并不见得认为RMS的业务不好，我们其实认为RMS也是很好的业务，也不认为RMS占我们营收比很低，现在它占的很高。

但我认为在那个时间窗里，餐饮管理系统这个行业没有一个快速变化，而外卖行业在快速变化，我们认为首先外卖投入资源的投入产出比更高。

所以我们当时相当于商家的餐饮管理系统这件事暂停了，把资源都投入到外卖里面来。

2013年到2016年，隔了三年，我们在2016年四五月的时候又重新来评估，认为行业的时间窗平台变得更好，所以我们从2016年四五月份开始试点，2017年四五月份开始正式推广。

为什么做餐饮管理软件这个时间窗在那个时间点会非常好，归根结底是两个要素决定的，一个是需求，一个是基础建设，需求在那些上面发生了什么变化？

之前商家没有跟互联网交互的需求。而团购，外卖，手机支付，这三个业务快速发展之后，导致商家在做生意这件事情需要跟互联网交互的比例上升了。

参与商家有需求跟互联网交互了，但是他去跟互联网交互的时候，他希望能整合到他的IT系统中，但过去的IT系统根本不是这么开发的，不是这么设计的。

所以这个是需求端发生变化，导致他需要新的软件系统，这是需求端。

基础建设端是什么？过去你要跟商家做个IT系统有几个要素，因为商家从来不上网，他店里没有网络，但是你为了接外卖订单，为了收更多单，你得有网，这是第一。

第二，过去你要做这个业务，你只能做Windows的，在不同Windows里开发软件，你买套电脑很贵，好几千块钱。

现在变成什么？Android和平板电脑行业的基础建设发展，在Andorid和平板电脑上直接集成软件成本更低，不仅成本低，稳定性更高。

你买个电脑需要另装一个软件，电脑比如Windows一升级，可能就不兼容了。现在不一样了，平板电脑和那里面的操作系统和软件都是我们提供的。

我们要升级操作系统的时候，就必须把那个软件一起升级了，所以它的兼容性，稳定性好很多，成本还低，这是基础建设发生变化了。

这些要素发生变化导致到2016年的时候，行业增速发生了快速的变化，比起2013年我看的时候完全不一样了，所以我们说ok，这个时间来做这个事情，应该投入产出比是更高的。

很多人觉得我们公司做很多很多业务，但是为什么我们看起来做的业务还做的不错，很重要的一点是在于我们在随时评估我们那些在尝试的业务，哪个业务当前是我们投入产出比最高的业务，该加投入，哪些是我们先这样，我们先让它继续试着吧。

美团点评的资源和核心能力会越来越多样

雷建平：美团外卖的模式和美团点评其他的业务还真不一样，有人跟我讲，你们曾经会组织一些城市经理一起喝酒，讲一些比较雄伟壮阔的话，这和科技行业的模式有点不一样。

王慧文：我认为这跟业务所处的阶段有关系，每一个团队从最开始组建，对业务的认知，团队最需要强化增长的地方是不一样的。

尤其是早期的时候，可能业务很小，很重要的一点是让大家相信这个业务有价值、有未来。

随着业务体量发展，今天没人不相信这个事了，这个时候，可能要做的是精细化运营，做精细化运营的时候就要重点培养他们这方面的东西，所以这是跟阶段有关系。

对于美团外卖的业务来说，不同的阶段也有不同的作业方式，一线业务人员工作内容其实是发生变化的，并不是从第一天开始一陈不变的。

所以在变化阶段，我们需要告诉你朝哪变，变化阶段怎么管理，变化阶段需要怎么样顺过来。这些都对应当时的阶段情况来调整，没办法一个模式从头到尾。

雷建平：美团外卖基本是美团点评里最核心的业务，怎么看待美团外卖在美团点评的地位？

王慧文：我觉得这个应该要回到整个公司的大战略上，我们的大战略是Food+Platform，你可以理解为在food这个领域可做的事非常多。

从最开始我们做点评，评价，后来做团购，做预订，做外卖，也给商家提供RMS，看起来产业大，产业可改造空间大。

这个产业里没有很大的参与者，所以这三个导致我们是有能力，也有义务做更多的工作来推动这个行业的发展。

在这个基础上会导致我们形成各种各样的资源和能力，把形成的资源和能力平台化，在我们各种不同的品类里面应用，资源很容易分成块。

我举例来讲什么是资源，比如我们在这个过程中形成了我们用户端的流量。

过去我们没有，但我们在做的过程中做了很多工作，等于是公司形成能力，这个能力放在别的品类也很重要，所以我们把这个能力也应用了，也是一个平台属性。

但是它的平台属性资源不一样，需要复制到不同的地方去，应用在别的地方，也能起到很大的帮助。就是我们的Platform。

我们用Platform把整个本地服务里不同品类cover掉，这是整个大战略，这个大战略里，在整个Food这里面，外卖是占我们比较高的一个业务，当前也是我们增速比较快的一个业务。

相对来说，我们在Food这个大环节里，不仅要做外卖，我们要进一步向商家延伸，比如给商家做IT系统，做RMS，做供应链，我们认为这些将来做起来也是一个很大的业务。

这个行业很复杂，将来做起来都是很大的业务。

我们认为将来我们整个公司在业务构成方面，会非常丰富多样，可能不同业务的核心能力差别比较大，比如说我们做生态供应链，这个需要我们的新能力。

沿着Food整个产业链，我们认为整个公司的资源和核心能力未来会越来越多样。

我们不一定会给一个量化，说我们外卖占比会发生变化，可能外卖在整个我们的收入占比一段时间里面应该是有稳定的，但是我们整个多样性越来越强。

任何业务最重要的是发现其增长驱动力

雷建平：您在美团点评的管理业务经常会发生一个变化，比如，当初被调过去做美团外卖，后来又负责美团打车等创新业务，您觉得这和您以前做的业务有很大的区别吗？

王慧文：区别和共同性肯定都是有的，不是完全没有区别。

每个业务都有业务本身的本质属性，而且这些本质属性，常常每个业务差别很大，回归到业务来说，作为一个业务负责人，最重要的是发现业务增长驱动。

我们在发现业务增长驱动力的时候，会跟业务特征，产业阶段，也包括竞争环境，基础设施相关，所以你在任何一个时间点，无法完全复制另外一个业务里的思考。

我举一个例子，在美国电商最大的是亚马逊，第二是ebay，亚马逊主体是自营的，ebay总体是平台。反过来在中国最大的是淘宝，第二是京东，淘宝主体是平台，京东才是自营。

你看这两个在中美完全不一样，我们能说中国和美国电商业务本质差别很大吗？

不见得，但是这两个国家的基础建设，劳动力成本，商业发展阶段不同，这些不同就会导致你最后产业里哪一个模式更容易做起来，哪一个模式是更有power的。

我还真的是花时间跟美国的电商从业者聊过，我就问美国为什么是亚马逊第一大，ebay第二大，中国是反过来的，他们也是思考过这个问题的。

这基本上是同一个业务在不同国家的表现，这是非常重要的。

对任何一个业务来说，在任何一个时间点最重要的是发现这个业务的增长驱动力，而它的增长驱动力原因是各种各样的，本身你无法copy另一个业务的做法到这个新业务里来。