银财苏州：本报从接近中国银联的人士处独家获悉，时文朝要求银联“市场化”的基调已定，接下来组织架构和机制都会相应变动 。

在告别中国银行间市场交易商协会（下称“协会”）之后，赫赫有名的债市“时老板”已空降至中国银联近100天。在后“债老板时代”，对于深陷重重市场化挑战中的中国银联，时文朝又将带领其选择一条怎样的突围之路？

（微信添加banx0512，对话苏州金融）

在时文朝接手之际，中国银联已由原来的政府支持、资源独享，实际走到了后联网通用时代；当前市场主体多元、各方诉求多样，而央行的监管政策也更趋向鼓励市场主体间多方协商、协调，鼓励开放与创新。

面对新的产业和监管环境，内有250家第三方支付机构用“创新姿势”打出一套旧有规则之外的牌路，外有VISA和万事达觊觎中国市场已久，被挤在中间的中国银联是向左走依托行政之路，还是向右投身市场？

“二次创业”——时文朝履新之后在多个场合这样形容中国银联当前的发展定位，最近一次是在面向所有银联中层以上干部的内部组织工作会上。《第一财经日报》从接近中国银联的人士处独家获悉，时文朝要求银联“市场化”的基调已定，接下来组织架构和机制都会相应变动。

“靠喊民族品牌、向国家要支持，解决不了问题了。”时文朝在上述会上方向明确。

金融开放是大趋势。从交易商协会最终能让市场化的注册制成为债市监管文化的主旋律来看，协会前秘书长时文朝冲破局限的魄力既有。而在一样有着体制内色彩的中国银联，时文朝要从哪里起手落子？

放下身段

“市场化”，不是一句空话。

在银行间债市，从对合格投资者的投资开放，到推出定向债务融资工具PPN、推出资产支持票据，协会一再诠释“尊重市场选择”的逻辑。

转战中国银联，时文朝期要以“市场化”再次搅动支付行业的变革。而百日间首现的是，银联面对第三方支付机构的姿态已悄变。

正如本报8月26日《百亿级“蛋糕”面前银联与第三方支付的直连争夺》报道所提及，银联与部分第三方支付机构的“博弈”已不是秘密。对于这种相互之间既有利益共享又有利益互博的张力局面，中国银联迈出的重要一步，是主动“上门”。

据悉，时文朝上任以来，已布置中国银联多位高管分头带队走访阿里巴巴[微博]、快钱、汇付天下等多家第三方支付机构。近日，时文朝也在安排与主要第三方支付机构亲自会谈。

同时，在执行层面，“现在对于重点的第三方支付机构，银联要求服务代表每周都要有电话沟通，定期上门拜访，有专人制定沟通计划表，通过保持日常沟通随时了解它们的合作需求与意愿，并通过内部的周例会及跨部门沟通协作机制，满足非金机构的合作要求。”前述知情人士告诉本报。

该人士还介绍，2011年央行向第三方机构发牌，即意味着后者开展银联卡收单业务合规性获监管层认可，当时银联已开始推动各家机构入网，寻找合作空间，“现在姿态更低，走出去得更主动”。

除了这种“走出去”，银联同时在优化入网机制、提升产品功能，为第三方支付机构提升快速入网、风险防范、联合营销、数据共享、差错处理等服务体系。

“甲方”姿态的卸下，以服务的面貌引领市场，或许是银联选择走向市场的又一个信号。

银联“补课”

组织架构的调整只是手段，其归宿是中国银联新的战略规划、时文朝旗举“市场化”的大方向。上述接近中国银联的人士称，在时文朝的框架里，中国银联的新战略要保持其规则和标准为市场、为行业所接受，但不再是以“自央行而下”的行政逻辑。

“银联要补课。”这句话出自新掌门时文朝之口。这个一家独大的清算组织开始了对其发展历程的反思，而“补课”一词，就是一种姿态转变：调头向市场。

时文朝说，他来银联后“做了功课”，研究国内支付产业，也研究国际卡组织的发展：卡组织“定一套标准，找人干，行得通了，回头再找人，大家都获益了，遵守执行规则标准的人就越来越多，影响力不断辐射，它的标准和规则对于成员机构就有约束力”。

这种“市场自发”的路径显然和银联的出生路数不同。

12年前，分散在18个城市的银行卡中心虽实现了所在城市内银行卡的跨行使用，但独立运作，互不联通。为了解决联网通用问题，央行直接领导、各家商业银行共同支持下，中国银联由此组建，并在此后的十多年间独自承担国内的银行卡跨行转接清算。

时至今日，全国已累计发行银行卡35.34 亿张，相比2001年增长近10倍。银行卡跨行交易成功率由2002年的49%提升到2012年的99.38%。银行卡境内联网商户、POS和ATM分别达到483.3万户、711.8万台和44.1万台，相比银联成立前分别增长了26.1倍、26.4倍、9.6倍。同时，国内发行的银行卡可以在全球140多个国家和地区使用，成为中国人出境的“名片”。

这一切银联功不可没。但其成功的逻辑却是某种自上而下的行政支持，根基并不在市场的土壤里。

今年7月，央行宣布“联网通用”系列规范性文件废止失效。不再履行行政任务自然也就失去了行政力量的庇护，银联成功路径里缺少的那一课就格外醒目：脱离行政温室的标准规则，是否还有让行业信服的底气。

时文朝所说的“补课”，正是要让银联在新的市场形势下，成为参与各方自愿形成的产业联盟；时文朝所说的“战略定位”，或许，就是在“补课”之后，重新明晰银联与商业银行、与各方合作机构的关系，让银联作为卡组织的规则能被各方真正接受、遵守，让各方都因开展银联卡业务更多“获益”。

“动刀”架构

风起于青萍之末，中国银联已有动作。本报独家获悉，中国银联近日已经成立了“组织架构完善和机制优化工作小组”（下称“工作小组”）。工作小组的成立意味着中国银联新战略规划已提上日程，也意味着组织架构将随之调整。

一名知情人士告诉本报，工作小组的任务有三项，一是提出并规划新的战略定位；二是提出适应战略需求的组织架构调整方案；三是改革运作机制，通过新的考核激励方案推动前、中、后台配合。

事实上，对于即将到来的调整，时文朝在内部会议上已多次“吹风”。他表示，调整对于中国银联的部门和个人或许意味着动荡，但对于中国银联意味着“新生”，而调整也是银联的“转型”和“二次创业”的开始。在时文朝看来，中国银联的核心价值观要突出创新意识，与产品创新、制度创新一样，组织架构的优化也是创新，这些创新都必须综合考虑我国银行卡市场发展的趋势，以及这些趋势对组织架构提出的要求，“要从银联生存的角度看待这项工作”。

上述知情人士告诉本报，工作小组的工作已经启动。“时总在工作小组第一次工作会议上已经布置了重点工作，现在工作方案和工作计划都订立了，马上要对银联做系统的调研，调研针对不同层级，包括领导、员工、内外部、中后台。”

本报亦获悉，该工作小组成员是从各部门共抽调10名“负责人级”人员组成，包括银联经营班子成员、办公室、人力资源部、重大部、产品与创新部、战略部等。