别看现在华为意气风发，收入、利润双增长，在国内企业中鹤立鸡群，但家家有本难念的经，华为的烦心事也有很多。对华为来说，最大的烦恼来自内部——接班人的问题。而且这还是个幸福的烦恼，任正非就表示，“华为接班人是太多了，不是太少了。”但烦恼再幸福，也始终是烦恼。随着任正非年过七旬，华为接班问题已经迫在眉睫。

究竟是在任氏家族中选择一个，还是在管理层选择有能力者担当？华为陷入两难境地。而此前被一直看好成为任正非接班人李一男的“叛变”，也让华为在选择接班人的态度上愈发慎重。而从全球市场看，众多科技巨头也都有着同样的问题。或许华为最终解决接班人问题的方法，能够给全球企业很好的提示。

玩轮值？不是办法的办法：任正非毋庸置疑地是华为的精神领袖，是华为绝对的主心骨。在华为发展初期，任正非将自己的个人魅力更多地烙印在华为身上，事实也证明任正非对华为早期的发展起着不可替代的作用。但在迈入21世纪以来，岁月不饶人这句话体现地淋漓尽致，精神不如以往的任正非决策失误开始增多。虽然华为家大业大，不惧小小失误，但就怕积累过多，最终让企业受到战略性伤害。

于是自2003年开始，华为就开始以一种全新思路管理公司。既集体决策机制，由EMT（执行管理团队）来负责公司的运营管理决策。自此，华为的核心人才都开始从执行型向决策型转变。当时，由于任正非不愿做EMT的主席，由此开始轮值主席制度，并在2011年进化为的轮值CEO制度。

虽然华为决策失误比以往减少许多，但并不意味着轮值CEO制度就是最好的。就连任正非都表示：“是不是最好的安排还很难说，它是需要时间来检验的。”而CEO轮流制度最大的弊端就在于没有一个人具有最终的决定权，就连任正非都只有否定权。

由此导致的直接后果就是华为并没有培养固定的接班人，八位轮值CEO基本是处于全力对等态势。谁最终成功上位都会让其他人不服气，进而让华为内部陷入无止境的内斗和分裂中，对华为未来的影响不言而喻。

家族VS外来户 手心手背都是肉：作为中国民营企业的代表，选择家族内部人员接班，似乎是民营企业理所应当的事。而在此前，任正非也有过类似打算。在2010年国庆节前一次华为例行的EMT会议上，任正非提出要将其子任平引入EMT成为董事，但是遭到董事长孙亚芳等高管的强烈反对。究其原因，在于孙亚芳等高管一直反对华为向家族企业转变。

因为在中国民营企业上，有太多子承父业，最终将企业断送的事。这并不是在质疑任平的能力，而是一旦其成为正式接班人，华为必然会打上家族式企业的烙印，对华为的国际品牌形象及以后的重大决策都会产生一定的负面影响。

而在上面提到，华为CEO轮值制度，原本是为挑选接班人做准备。却没想到适得其反，反而让华为再度换上选择困难症。甚至就连制度能存在多久，也很难说。真要在这八位轮值CEO中挑选一位，只会起到反效果。

但如果贸然从外界引入职业经理人，也并不可取。整个华为上下人才济济，结果内部的人没成功登顶，反而是外来户当家，很容易就被架空权力，导致决策难以贯彻执行下去。华为引以为傲的团结理念，自然也就不复存在，从而撼动企业发展的根基。

全球性难题 接班人问题已成痼疾：其实不单单是华为，放眼全球，接班人问题已经成为难以祛除的痼疾。即使是当初库克接班神·乔布斯，也备受质疑。即使现在苹果市值居高不下，库克依然难与乔布斯媲美，更别提成为苹果的精神领袖。

而在亚洲，三星、富士康、台积电等亚洲科技巨头也正逐渐面临高层更换问题。三星是典型式的家族企业，目前因为选择接班人、高额遗产税等问题，忙的焦头烂额；富士康郭台铭也为挑选接班人忙的火急火燎，职业经理人不断辞职，又不愿家族人员接班，只能继续等待，可惜时间不等人……

可以看到，虽然各大巨头领域有所不同，但它们都有着一个共通的问题：由于缺少锻炼与培养，难以找到能够胜任职务与工作的人选。而这已经成为痼疾，短时间内难以治愈。毕竟老一辈的印记很难去除，新一代的工作能力又没有得到广泛认可。而具体表现就是在权利交替之初，动荡无可避免。或许，一切也都没有我们想的那么糟。毕竟地球离了谁都能转，接班人选择一个90%符合的也就足以，完美的、理想的接班人或许只是存在于想象中。