在成为日本最大银行三菱东京日联银行（Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ，简称 BTMU ）CEO 兼总裁四个月之后，Kanetsugu Mike 决定将银行 30% 的文书工作都自动化，提高效率：“在日本公司里实在有太多会议了”。在接受采访时，Kanetsugu Mike 指出银行员工花在会议和文书上的时间实在太多了，在他接任 CEO 职位之后，三分之二的时间都用在内部会议和文书工作上，只有不到三分之一的时间用来与客户见面。

而 Kanetsugu Mike 希望他的员工能把更多时间花在客户身上，最终决定到 2024 年时将银行 30% 的文书工作全都自动化，让软件和人工智能来处理。根据 BTMU 的计算，这意味着 9500 个员工的工作量。

不过 Kanetsugu Mike 否认这意味着裁员，他认为这能让员工将时间用来为客户提供高附加值的服务而非文书工作。目前 BTMU 有 120 万名资产超过 1 亿日元（约等于 586.45 万人民币）的客户，却只有 2600 名员工负责这部分客户，“我们需要更多的银行家，所以我们没有多余的人（来被解雇）。”一直以来，工作时间极长的日本工人效率并不比其他国家的人效率更高。根据经济合作与发展组织（OECD）的数据，日本工人平均效率要比美国工人低三分之一，而繁琐的流程和文书正是效率低的原因之一。

与其他国家的银行相比，日本银行的数字化程度要低不少。比如日本的银行一直要求客户用印章而非签名来证明身份，各种文件因此都只能以纸质而非电子形式存在。如今很多银行为了提高竞争力都推出了无需印章的账户以及各种数字化措施，比如日本第二大金融机构瑞穗金融集团（Mizuho Financial Group）就用人工智能来评估客户的资信。

在负利率背景下，三菱东京日联银行和其它日本银行一样，需要支付给中央银行的利息增多、贷款收入减少，利润空间因此被压缩。BTMU 母公司三菱日联金融集团（MUFG）财报并未单独给出其营收，不过 BTMU 和三菱日联信托银行两者总营收从 2015 年的 19447 亿日元跌到 2017 年的 17313 亿日元，提高公司效率成了很自然的选择。除此以外，BTMU 还打算拿出 1000 亿日元，在亚洲和美国进行收购，拓展全球业务。Kanetsugu Mike 表示海外业务依然是“银行和集团的增长动力。”

在成为日本最大银行三菱东京日联银行（Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ，简称 BTMU ）CEO 兼总裁四个月之后，Kanetsugu Mike 决定将银行 30% 的文书工作都自动化，提高效率：“在日本公司里实在有太多会议了”。在接受采访时，Kanetsugu Mike 指出银行员工花在会议和文书上的时间实在太多了，在他接任 CEO 职位之后，三分之二的时间都用在内部会议和文书工作上，只有不到三分之一的时间用来与客户见面。

而 Kanetsugu Mike 希望他的员工能把更多时间花在客户身上，最终决定到 2024 年时将银行 30% 的文书工作全都自动化，让软件和人工智能来处理。根据 BTMU 的计算，这意味着 9500 个员工的工作量。

不过 Kanetsugu Mike 否认这意味着裁员，他认为这能让员工将时间用来为客户提供高附加值的服务而非文书工作。目前 BTMU 有 120 万名资产超过 1 亿日元（约等于 586.45 万人民币）的客户，却只有 2600 名员工负责这部分客户，“我们需要更多的银行家，所以我们没有多余的人（来被解雇）。”一直以来，工作时间极长的日本工人效率并不比其他国家的人效率更高。根据经济合作与发展组织（OECD）的数据，日本工人平均效率要比美国工人低三分之一，而繁琐的流程和文书正是效率低的原因之一。

与其他国家的银行相比，日本银行的数字化程度要低不少。比如日本的银行一直要求客户用印章而非签名来证明身份，各种文件因此都只能以纸质而非电子形式存在。如今很多银行为了提高竞争力都推出了无需印章的账户以及各种数字化措施，比如日本第二大金融机构瑞穗金融集团（Mizuho Financial Group）就用人工智能来评估客户的资信。

在负利率背景下，三菱东京日联银行和其它日本银行一样，需要支付给中央银行的利息增多、贷款收入减少，利润空间因此被压缩。BTMU 母公司三菱日联金融集团（MUFG）财报并未单独给出其营收，不过 BTMU 和三菱日联信托银行两者总营收从 2015 年的 19447 亿日元跌到 2017 年的 17313 亿日元，提高公司效率成了很自然的选择。除此以外，BTMU 还打算拿出 1000 亿日元，在亚洲和美国进行收购，拓展全球业务。Kanetsugu Mike 表示海外业务依然是“银行和集团的增长动力。”