银财天使：文科与理科，究竟哪类背景出身的创业者更获投资人亲睐？感性与理性，究竟哪类情感丰富的投资人更能看准创业者？如果按照时间与创业公司进行归类，整理，这一定是个很有趣的数据。乍一听陈大同的演讲，会被他的语言误导，我们会误以为他是一个依赖PPT的学者型投资人。其实不然，大同老师，作为一个理科与理性的创业导师、投资天使，字里行间，丝毫不缺文科与感性的海阔天空、推心置腹。

以下是展讯联合创始人、华山资本创始人陈大同的演讲录音整理，欢迎到场的童鞋补充和评论：

（微信添加 banx0512，对话天使陈大同）

在苏州这个地方，见到同学们，跟些苏州本地创业家们，非常高兴。特别高兴，有机会，除了同学们以外，见到创业家。而且据说是做技术创业的比较多，就跟还有一些在海外混过的人。在这之前，稍微话两分钟说下题外的话。第一，跟苏州之间的缘分。苏州这个地方，原来我们创业的地方在上海，所以，苏州缘分特别的多似的。但实际上，缘分是最近几年才开始多起来的。原来的时候，我呢，一个月之内这是第四次到苏州了。上礼拜天，还在苏州开了中新国际董事会兼战略研讨会。

为什么对苏州缘分这么多，是由于跟苏州的转型有关。苏州大概10年前，04年左右的时候开始转型。原来都是大的制造企业，突然想起我们这些创业企业家了，说是转型创新。当然从头开始，就有一些非常创新的动作，包括人才，好几个朋友全成为了苏州的领军人才。所以从那以后，包括后来的沙湖创投中心，很多的这些支持创业环境的新动作，使得我们开始了缘分。到今天，苏州已经成为全国的创新中心了。我们为什么来的越来越多。

第二条要说，趁小平不在，说些关于小平的话。当然，我特想让他听见。第一句，就是说真心话，他刚才的演讲，是我最近10年来听到的最精彩的一次演讲，真的非常非常精彩。你别他没拿稿子，正是因为他不拿稿子，才比我们这些拿稿子的说得更为精彩。里面说了很多的，创业过的人，走过这路的人，会有许多感触，发生共鸣，里面道理很深的。第二个，他的中国合伙人，我在看之前特别不敢去看。我说，这创业的写的东西，怎么拍出的电影不论不类的东西，怎么看啊？最后在学员动员这下，我去看了。看完之后，出乎意料之外的号。里面当然不能说他怎么的深，但是确实是把些创业过程中很重要的东西都涉足到了。但是你不能把它当成创业教材来看。但是作为一个娱乐的东西，另外作为一个触及创业的东西，难得一个电影。我看完之后，放心了，没有把创业写的乱七八糟。

看完了之后，特别想见到小平，在询问里面好多的问题。好多问题刚才也回答了，还是挺高兴的。

最后关于徐小平，我有幸跟小平一起参加过几次这种演讲活动。但很不幸，我每次都排在他之后（全场大笑）。他那么精彩，你让我后面怎么办啊？那么激情。我只好每次只能用理性压住他的激情。他总是把人的梦煽起来。那我上来，硬是跟人讲，创业不是人干的，没那么容易

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梦想一般都是比较有意思的，而且都是比较精彩。但是呢，实际上，我来接着讲课。咱们都当过学生，讲课是很痛苦，咱就开始这个痛苦的过程。刚才还要感谢小平一件事，讲了很多的案例，其实和我下面准备讲的这个是，课的内容非常相关。他帮我提供了很多案例，让我把它归纳出来，条理给大家讲讲里面这些内在的东西。

咱么就开始。创业当中的，团队当中，其实创业，我们创业有一个说法，叫做，投资是投，三要素，三个诀窍：第一个是团队，第二个是团队，第三个还是团队。所以，可见团队的重要性。但是呢，这个团队背景这么重要。先来看一下，一个是讲团队，一个是讲CEO。CEO对一个团队太重要了，文化太重要了。有九个字，大家可能很熟：搭班子、定战略、带队伍。这是谁说的？对，这是柳传志的一个九字真言。所以他讲的是对团队的管理，对吧？

但是呢，我根据我这么多年的经验，归纳了：做CEO一定要有三要素。没有这三要素，你做不成企业。它这个有相似处，也有不同。眼光是一个市场，然后心胸是团队，用CEO来容纳团队，吸引团队。但是为什么，它把公司三要素里，团队放在第一？然后我呢，CEO的眼光放在第一，心胸放在第二？其实全都。我见过很多眼光没问题，执行力没问题，但是心胸有问题的CEO。其实我个人投了大概2家这样的企业。这些公司全做家族企业。但是呢，他们身上，公司角度把团队当地一位。这要这个团队是对的，朝方向去做，产品是错的，没关系。

为什么？因为这个团队里面，看方向，比如最重要的是CEO，如果这CEO的方向不对的话，你换，换了几个方向，全都不对，一点方向都不对，你怎么成功？这是一个重要的说法。

（换页，谁来教教我换页？）就是咱说的，创业成为最近非常热门的词。创业实际上有几个，第一个不能光谈创业，创业成功的有，永远跟名字一样，在舞台上辉煌的只有那么几个，绝大部分的都是屌丝创业，苦着干。第二个，创业真是为了赚钱，我很多其他的行业，平均的收入绝对比创业高，比如房地产，比如金融。还有是赶潮流，因为创业家的热，赶潮流更创不成业。成功创业，只为理想而创业。这才是有这个冲动，正确的创业。

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创业一般的是，有这种特色，三个友谊。你不信邪的人，你迟早回去试一试，你不要怕失败。只要你这次失败，不会因此永世不能翻身。对创业团队，小平说了很多，这个团队一定要是比较完整，相互直接互补。这些词的话，就不说了，市场，技术。要做几条，在团队的建设，经常不是一步到位，是一个逐渐的根据你的需要。刚开始的时候，一定要一个人顶几个人用。我CEO，同时又管市场，又管很多事。但是逐渐的按照需求，建立一个完整的团队。比如说，你可能不当销售总监。当CFO一般在上市帮你接管的时候。有好多事，你一个人做的。但有一条很关键。当你人为设置一个位置的时候，这个人会没事干。没事干的人，会影响好几个干事的人，他会生事。你说穿了，是一个人的东西。重要的是让每个人有足够的事干。

最后一条很重要，小平也说了。政委，什么叫政委，一个团队里面一定要有一个人像粘合剂是的把大家粘合在一起。这个人的心胸，这个人的眼光，大家在一起要不计较。这在任何一个团队里面都必须有的。小平刚才说的话，我很认可。小平做的事，实际上是电影里面孟晓俊做的事。里面内容很单，有很多问题。但他如果是一个流媒体的，那我起的作用完全。这种人，实际上最理想的就是CEO，但是很多CEO实际上是没有这种能力的。那么就需要团队里面有一个人能够起到这种角色。实际上，我在展讯里面的最后三年，几乎没有做任何技术事情。虽然我的职位是CTO，但是很惭愧，几乎没有做任何技术。主要工作就是每天跟人谈话，开会，一些部门之间的矛盾，把每个人弄高兴了。CEO把人得罪了，然后我把他理顺。因为我技术一般，但是还是有政委的潜力。有这种能力的话，非常有用。将来你创业了，你做投资人，干什么这个能力是非常重要的。我有一个朋友，做办公品材料的。这个创始人挖了一个共同创始人，是他原来大学时候的辅导员，特别会搞关系、领导人弄好。请来做CEO。实际上，咱么要觉得精神鼓励者。你谁不听话，念经箍咒就行了。实际上在美国，紧箍咒老说话。

什么是创业伙伴，在中国创始人里面有个台词：最好的朋友千万不要做合伙人。为什么，道理很简单，你基本上做了合伙人，创业，维持一个朋友关系都很不容易。大家一块，同学创业，最后IPO，包括刚才说的邓峰创业的情况，朋友共同创业，最后反目成仇的，很多。刚才小平也给我们举了例子，三个同学创业，一个完全不说话。所以创业伙伴，同事当中已经很多有到嘴边的矛盾。共同做的，是比较会成功。

口碑很重要，那是判断别人等能力。学历是证明智商，但是能力是情商。你这个有人的情商是负的，如果情商好的，它能够放大你的能力，情商不好的人，会缩小你的能力。最极端的CASE，很多人的情商是负的，起到捣乱作用。这种人智商越高，造成的伤害越大。展讯呢，最近一个例子。我们做了一个并购。这个并购其实不能算成功。反正最后，这个人是一个CTO。并购的时候让他做CEO，但是展讯最后不得不做一件事，就是被他全额FIRE掉。所以呢，他在公司内部已经成为一种毒瘤了，这个人极其聪明，十几岁上斯坦福，被高通公司，太聪明了。但他的方式，对人的方式不对。所以在展讯的内容，我们说是除掉了一个毒瘤。

最重要的是，不计较，能够合作。勇于承担责任，千万不能推脱责任。在团队当中，有人总是要正能量的，这种人基本就可以委以重任。为什么还有一些特重要的原则，一定要能够相互容忍缺陷，一定要优势互补，每人都有缺陷，但是人品不能有缺陷。但是其他方面的能力，但是人品有缺陷。

不同阶段需要不同方面的团队成员，有的适合创业，公司发展到上市以后，他就不适合了。这个就是老同志、老功臣怎么处理了。一个容忍度，这实际上公司团队文化，一个团队文化有个很重要的指标，有的公司文化会用：非得是没有缺陷的人才能用。这个10个人当中才有1个人。团队最后形成的文化是可以容忍的，80%的。差别很大。

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那再说一个海归团队跟本土团对的差别。我们见过很多海归创业的朋友，发现一个现象，海归创业的成功率并不高。没有明显比本土创业团队的成功率更高。这是一个大家公允的情况。本来成功的事情就是一个小概率事件。创业跟是这样。海归一般有三个优点：见过世面，在欧美大公司做过，没有心里很害怕；见过技术，见过世界顶级技术，因为你在海外工作，都是最先进的技术；第三个是，做过产品，带过团队开发过真正能卖的产品。但是你要知道产品和样品的区别，国内很多研究所，以为他做的样品就是产品。所以做没做过产品的人，差别极大。

缺点是他没有卖过东西，不懂的市场，经常以为技术就是市场。他不是一个真正是导向的东西。没有搞过团队，海归一般在国外职务都不是很高，顶多是研发部门负责，跟创业公司CEO需要具备的素质，完全是不一样的。所以我们觉得，所以对海归来说，一是要善于学习。你没买过东西，不要紧，有没有这个潜质，有没有懂得市场的能力，你要会学。如果你发现自己不是对市场能力没有敏感度，你能不能让贤，能不能找到更加懂市场的人来做CEO？专心做CTO，开发你的技术，开发你的产品。这个心胸很难的一个事情。还有一个组合，海归懂技术，有人懂方向，懂市场，这是我很喜欢的一个团队。

实际上组成一个团队，大家伙幽默和过程，大家发生化学反应。但是这种时候，这需要过程，而且需要机会。所以在创业的头一两年，是一个非常好的时机。这时候，大家开始聚到一块做事，而且讨论产品、市场，才能真正发现实际中每个人的长处和短处。这个时候经常会发生，工作中发现，大家在开始时候划分的工作是不一样的，不那么合适。在磨合过程中发现，这个人长处是这样，那个人长处会这样，所以最后会发生一些角色调整。实际上应该吧这个当成团队磨合的机会。人的眼光、对市场感觉，人的心胸，CEO是真正的，经过团队磨合以后，在当中显示出领导能力，心服口服，这种时候也确实公平，在股权划分方面做到大公无私。

一般过程成，还会逐渐淘汰，逐渐筛选。筛选出，形成一个真正的团队。还会有一个不断的调整。说一些我们校园里的创业大赛。我参加过很多创业大赛，做评委。我感觉学校里面的创业大赛基本上是过家家似的创业大赛。理论上全懂，你当CEO，他当CTO，他当CFO，每人都一堆Ｏ，好像特全。这个团队完全没有磨合，磨练。第二个是呢，里面许多都是商业模式的涉猎，但实际上，那种业务的创业，创业本身就是一件很难的事情，恨不得120%的精力全花上去。这种业余的创业的化，成功的概率是非常的小，你怎么跟市场上那些如狼似虎的创业团队去竞争？很难的事情。但是呢，它是一个非常非常好的来普及创业的事情，这种大范围的在学生当中普及创业的一种形式。类似于在美国的，中学里的模拟联合国。你代表这国，我代表这国，大家在一起讨论。创业大赛非常像这一点，你不能当真正的联合国，但是可以模拟。

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国内的创业公司，这实际上创业环境呢，创业机会非常多。至少比美国、比硅谷高出10倍都不止。但是呢，创业团队确实不尽如人意。其实有什么问题。现在有4000多万中小型企业，就是说贡献了60%GDP，80%的就业，50%的税收，但是大部分都长不大，活的非常费劲。在中国中小企业的时间寿命是3.7年。包括日本，大概是12年多，因为它是一个比较平稳的社会，美国是一个崇尚创业的社会，800万人，远远高于中国。

还有三十年来，作为MBA教材的80%的优秀企业都倒闭了。其中，这当中我还有影响。当时评选过十五大优秀企业，等我2000年回来，这十五个据说是只剩下了一个，万向集团的鲁向球，其他的出事的出事，倒闭的倒闭。这个咱公开讲。名营企业的领袖级企业家，华为的任正非，非常了不起。他的理念是以客户为中心，艰苦奋斗。有本书，不知道大家看过没有？《下一个倒下的会是华为吗？》这是我看过的，关于任正非，最贴近事实的一本书，而且写的非常深。号称是任正非的唯一的私人保镖，一般的创业者很少有私人保镖。所以任正非只有一个私人保镖，一点都不奇怪。他办了什么事？华为是一个真正了不起的公司，真正开创了一条路，技术创新路。之前这些公司全是靠做贸易，做制造业，大家知道华为真是靠技术创业起家的。他有狼性文化，知道，培养出一批非常善于打硬仗的队伍。第一个国内的名企，在国际上，走农村包围城市的道路。从中国开始，最后到欧洲和北美，但是很不幸，在美国受到了阻击，现在在美国被封杀了。所以他的问题，是狼性文化，太狼性了。你跑美国去，人家地盘，稍微使两点手段，什么国家安全啦。但是，华为也是了不起的公司啊。

第二个公司就是联想，柳传志。其实，这公司本身是远远不如华为的，因为它还是一个传统制造型企业，它的潜能是跟好多类似公司没有区别之处，比如海尔，但是，由于柳传志的个人的眼光跟心胸，所以它走出了另外一条路。这条路就使得联想有别于海尔、TCL这样的公司。首先是，特别善于运用各种资源，在国企、研究所，你看几乎是一个奇迹。那第二条路就做不出。柳传志跟任正非最大的差别，关系处理上非常了不起。有战略眼光，有国际化、多元化的眼光，THINKPAD非常成功的并购，通过这种方式，做到了PC产业类的全球第一，这是非常难得一件事。

柳传志还是一个教父的意思，因为他办过联想创投，办过联想之星。他看到一种社会上的需求，那种创业、创新的需求。他呢，通过学校等方法，把这种理念扩展开了，起到了很大的作用。同时，这些使得CEO的眼光、心胸，都比其他的公司强。

这些都是生于1944年。有人问，陈老师，你是哪年生的？跟你那一年，有哪些成功的企业家？还真有，一个叫BILL GATES，一个叫STEVEN JOBS。当然他们创业的时候，我还在农村呢。（全场大笑）

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下面讲下CEO。合格的CEO需要什么样的能力，一些资质。这么多年，我们仔细来看，有三条最重要，一个是眼光，第二个是心胸，第三个是执行力。眼光，小平正好给大家讲了那么多的故事。大家都能看到，眼光就是一定要在别人之前看到这个机会。等到人人都看到的时候，你这个机会就错过了。这是一个宏观的战略眼光，太重要了。但是还有一个，眼光还有微观的眼光，因为所有公司的成败都在于细节。你的那些产品定位，各种定位，细节需要你有一种微观的眼光。其实最重要的是要了解人的心里，比如给一个网站，怎么设计让用户特别喜欢，特别习惯，要对人的心里有了解。然后，你只要充分了解人了，了解人性了，你就错不了。这就是为什么，STEVE JOBS最了不起的地方。我们认为是一个，多少年，大概几十年，全世界才能出这么一人。这个人对人性了解到极点了。他做的任何产品，都是被人做过的，MP3播放器，都是被人做过的。但是他一做，把那个细节一弄，他每个细节都能让人特别喜欢，拿在手里放不下来。所以这种阳光，你要是没有的话，绝对成就不了iPhone这些奇迹的。这个他是世界第一的。

刚才小平也说，特别正确，心胸，CEO有没有心胸，心胸怎么样，决定你一个公司的文化。最后能形成什么样的团队，保持什么样的团队，是跟一个公司的文化相关的。大家最好都很不一样，但是大家都共同的观念，不同的表达出来，大家天天吵架，吵架完了之后，会有民主集中制，然后最后还能统一。这种文化，你要没有包容的文化，是不可能形成这么好的团队。

真正的能人，一定不是那种唯唯诺诺的人，唯唯诺诺的人，一定是没有本事的人。能人的想法一定是跟CEO的想法不一样。如果跟CEO一样的想法，我要他干吗？我才不要呢。大家如果又能讨论又能统一，会变成非常重要的。同事心胸还要能让利。其实能让利这一点，我看到很多人都能做到这一点。能让权或让名，远远比能让利要难。

知人善任，有好多方面。咱们这个，刚才小平讲了对新东方上市以后的遗憾。那么好的机会，没有做成世界上一个伟大的公司，这就有点遗憾了。其实我这个是我在美国的第一个公司，也很遗憾。当时上市的时候是在2000年，估值大概接近10亿美金，但同时上市的还有另外一家公司，也在当地，在硅谷。那家公司，后来十年之内，最高时候大概到了7、80亿美金，远远超过我们好多倍。展讯里面的人，虽然非常能干，清华的人，所以技术上特别能干，产品也做得好，至今还是了不起的公司，还是iPhone上面这方面的第一。但是，他却一种心胸和眼光。我们的CEO，其实，你们真是错过了最好的机会，他们有机会在过去的十年做到现在的10倍。两个大的机会，第一是他上市的时候，50%是研发人员，这些研发人员几乎全是大公司出来的。上市之后，我找1000人的研发团队，我靠这些人干，能做了不起的事，什么事都能干，什么产业都能做，手机相关的所有芯片，我都给你做。就不会像今天还是单一手机芯片的公司。市场能够多少，弄得好，会非常靠近客户。

第二条是他这十年几乎没有做并购。其实做并购太重要了，有很多机会，并购很多非常好的公司。但是为什么，他不做并购，我们分析一下，跟这个心胸有关。我们那个CEO，是一个文革前的老大学生，所以思想比较保守。到了上海之后，他不是建立一个研发团队，而是建立一个工厂。拿了前后立刻投资，马上被上海市政府奉为贵宾。有投资，多风光，但是真正的价值不在于盖一个场子，而在人才。他个人非常风光，但是对公司发展不行。所以第二个，在中国好不容易有研发团队，后来变成一个谁都不敢碰，马上把你开除。变成一个，跟CEO个人的品质和心胸，影响公司发展。其实他的眼光不错，要不然前面也不会把东西做好。我说CEO的第一重要是眼光，第二重要是心胸。眼光错了，你就没有机会，但是没有心胸，你就做不大。

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执行力，大家认为执行力就是厉行禁止。其实完全不是那么一回子事情。执行力，是公司要建立一套管理系统，靠这套管理系统，能够激发人的创造力，干这个事情更有劲头。稍微详细一点来说，刚才说的这个三个方向。

CEO的重要职能，划定蓝海，所以CEO是公司的第一个SALES。一定要有市场眼光，不然你当不了CEO。当然有个问题，大家认为公司有了市场总监，CEO还要这么懂市场？市场总监，是公司的，是收集敌情、制作方案，他干的事。他应该给司令员选择各种方案。拍板的人一定不是市场总监，一定是CEO，对公司负责的CEO，你负责决策，你是司令员，你既然拍板，人家给你这方案，你经常拍错板，这没前途。

还有对于CEO，自己一定要自信。因为好多时候，大家说，你有顾问，我看看这市场怎么做，这么对，那么对，凡事别人给你出主意，向小平老师，他能给你出主意，说着能怎么做，那该怎么做。如果小平老师跟你说，这个产品功能应该这么设计，那个产品那么做，肯定没戏。因为他不是这方面的，他只是一个，虽然他很有经验，能给你出出主意。但是只有天天泡在里面的人，天天在琢磨对手，天天做梦都在想着产品的这些人，才能了解市场，才能把细节把握住。我也就是一个导师，对不起，市场这东西只能你CEO拍板。做不到这个，你就别当CEO。

咱们说JOBS，我非常推荐大家看看。JOBS是最懂市场的人，但是他当时不是CEO。他不是CEO的时候，苹果公司犯过很多错，磕磕碰碰，自己想做什么，费了好大的劲。运气好才弄成了。当时不是最懂市场的人决策的时候，这个公司就很难。苹果从一个快死的公司，最后十年磨一剑，变成一个最伟大的公司？正因为JOBS这个最懂市场的人当了一把手，把我决策权的时候，第一件事情就说：重大的决策，我一定要当CEO，你们都要听我的！所以这就是为什么CEO一定是要最懂市场的。

第二个市场导向原则。技术创业的人往往有一个致命的问题。技术这么难的事情，我都能做出来，还有什么难的事情，我做不了？在很多时候技术是最好做的。怎么把握市场是最难做的。这就是什么叫做技术导向型的公司，什么叫做市场导向型的公司。在技术创业公司，如果技术导向，这基本没有成功的可能性。只有变成市场导向，你才有可能。这是怎么呢？有些原则需要做，你必须要站在市场，千万不要海归，你做高科技，什么都一样。跟那些山寨的老板，天天喝酒，在没有空调的公司里面，跟他在哪里出汗，你得有这个本事。了解市场，所以要开创性思维，接近客户。

快速的试错机制。你们所有的产品，包括网站，不可能一上来，所有的细节都满足。不太可能的。同样几个公司在做，谁调整快，最后能够最快满足市场需求，这实际上就是胜利。还有一个真正的下苦功夫，真正得泡在市场里面。有一个书，里面说到一个例子。钢琴师，如果您在十几岁已经练了1万小时了，将来你就能变成钢琴家了。然后你要是已经练了8000小时，将来你就能变成钢琴演奏者；然后你要是练了6000小时，你基本上能够变成钢琴教师。下的功夫，再聪明的人，你不下功夫，也不行。

敏锐的直觉。对人性格的了解。我们做产品千万别老想着，100分的成绩。千万别这么想，这么想。就像考试，有一门全考100分，比如少花点精力，门门都及格。我举个例子，当年的山寨手机怎么起来了的？山寨手机实际上是04年从中国开始，由于出现了MP3手机。MP3手机是音乐手机，出现后很多技术。一想MP3手机，一定质量要好，音质要高，速率一定要是128K的，一定要是双声道的才能满足这些要求。音速是14K，而且是单声道的，我说赶紧换，试试市场。闷头干了几个月，发现市场出现MP3手机了，打开一看，全是法科芯片，最高的速率是3M，甚至还有16M，全是单声道的。我们大家不懂的市场，但是太追求完美，整整比人家晚了6个月。到了MP4的时候，我们就变乖了，当时编码是MPEG4，但是当时我们没有MPEG4。后来我们先偷梁焕珠，就说我们是MP4，然后用JPEG先做。后来我们这做抢回半年时间，所以上市成功了。人家说展讯那个东西，是假MP4，从客户角度他能接受。

80分标准。我们后来归纳出来，什么是60分标准，你要知道及格分。及格分，是用户勉强能够接受的标准，或者60%的客户能够接受，这叫60分标准。这太危险，没有超出客户预期值。那我就从60分改变到80分，就够了。90分、100分，那真是千难万拿的事。但是也有反例。反例又是JOBS。他做一件事，当时iPhone 4晚出来半年，晚出来半年就是JOBS一句话，在会议上面，最后看这个产品，有根线，从iPhone上连接视频线，他不满意。所以我一定要改进这个设备，提供视频线的公司，是我朋友的一个公司，为这个事，人家有10万套做好的视频线全报废。这是一个反例，但是只有JOBS敢做这事。千万别跟着学，我们说没有JOBS的命，就不要的JOBS的病。

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所以CEO永远要发现明天的蓝海。

说点心胸。其实他的心胸就体现出公司的文化。文化分为两个方面，一种是封闭式文化，一种是开放式文化。封闭式文化的典型就是皇帝，我们说皇帝，本事不大的人怎么控制一个公司，控制一个国家，他要找到一个平衡的权术。这几员大将，都很能干，一定想法让他们之间发生点矛盾，最后决策权在我这，所以谁的功劳都不大，自己掌握平衡。第二就是开放式的文化，这个人，皇帝一定不是自己，看着这么多人。身边一定有这几个小人，乾隆，那个和珅，对吧？那不是乾隆糊涂，那是皇帝平衡需要，就需要这么一个小人。你前方，真有本事的将领在打仗，他在后方拿着个尚方宝剑盯着你。让你心思顾不上。这种时候，这种文化绝对是一个内耗的文化，使得公司许多能力无法发挥，特别是创业阶段的公司，是非常忌讳的。

小平今天说了很多故事。我也说展讯。原来文化，就是一个封闭式的文化。展讯里面有，刚进公司的时候是一个工程师，在硅谷，后来让他做许多事，管团队呀，换了五六个职位，都没做好，最后换了一个职位，官越升越大，最后升成了一个公司副总。CEO不在的时候，他就管事，他是CEO绝对的亲信。他在公司里面没有任何的，所有高层都说这个人该走，就是CEO离不开的人。最后董事会出面跟CEO谈了三次，但是CEO就是不换。最后一直，董事会实在没办法，就说你是在不换，我们就把CEO换了。所以展讯原来的文化是一个封闭的文化，我们所有在前线打仗的人，有50%的经理防着身后，你的那个项目做了50%，突然被取消了。超过50%的项目被取消了，玩的全是公司政治。

但是展讯为什么能够做成上市？展讯，是天时地利太好了。在非常好的条件下，你的管理一般，根本不管你是做什么的。但是很遗憾，上市以后，面对更加强大的竞争对手，你的管理就不行了。所以后来出了很多事，被逼的，展讯后来跟新东方不一样，新东方好歹还能维持。展讯，后来亏得一塌糊涂，一个季度可以亏1000万美元，80%的高管团队全都想离开公司。董事会不得不把CEO换了，换了CEO以后，发生奇迹了。换了CEO实际上是改变了文化，从封闭式文化成为开放式文化。大家就轻松愉快啊，各个方面，才发生了天翻地覆的变化，开除了一人，换了CEO，只做了这两件事，在几年之内，从一个马上要倒闭的公司，成为成长几十倍的公司，现在又回到200块钱。

还有一种文化，就是英雄文化和团队文化。如果是CEO自己当时已经成功了，他的手段一定是一堆，唯唯诺诺的下属，下面的手下绝对出不了成绩。但是如果CEO是有心胸的人呢，刘备、刘邦是这种人。看上去挺不出彩的，他手下会出现一堆的英雄，所以真正的好的团队，一定是下面能所处不同意见的，经常说出让CEO头疼的话，不高兴的话，这样的下属。

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还有呢，大家经常说，是狮子带领一群羊群，还是一头羊带领一群狮子？谁能做得好？其实这都是废话！你怎么做都做不好。一定要是头狼，低调的CEO，然后一群特别狼性的下属，往前冲，这样才能做成。

还有让利。一般是共患难容易，共安逸难。突然想起来，每人都觉得自己功劳大，看这个CEO心胸的一个考验。都说财聚人散、人聚财散。这有i一个高人说过，他成功的经验，什么时候都拿自己赢得的70%利益。我就问，为什么不是80%而是70%呢？他说，团队里每个人都会对自己的贡献高估20%。所以当你让20%利的时候呢，对方只是觉得这个公平的，他绝对不会认为你高风亮节。所以让70%，他绝对会认为你是一个真正在让利。每人都会高估自己的贡献。如果你特别斤斤计较，特别想得到权，得不到，想的钱，得不到。但是什么事，当你能够真的心放下了。

你门创业是为了赚钱的，你会很累；创业是为了做事的，钱自然而然会得到。心胸还包括，要善于培养队伍。在底层，要举轻若重。一点小事都要做好；在高层，要举重若轻，要信任，不要去插手。这反而要看战略，大的东西。还有一个知人善任这么一条，看一个人，考察一个经理，只要考察他的部门就行了。如果这个部门的人都在躲着他，这个领导一定是个封闭式的领导。如果这个部门的人，谁都愿意跟他打交道。

还有任何一个人，他能不能培养接班人。你手下，谁能干，他能把谁掐死，你绝对不能让这个人。而是培养人来帮助他。我们升职要求是，如果你能培养一个称职的接班人，这应该就是公司的一个原则。你会教人，你才能更好的工作。这个人总觉得自己做事放心，我教别人的时间都已经把事情做完了。这种人永远是运动员，成不了教练员。所以你第一次教人做事情更费事更费力，但这个人第二次做事情的时候，弄不好比你还做得好。教练员幸福的是什么呢？你教的运动员比你做得好。一定要有这种心胸。

最后这个心胸就是，谈到忍，受得了委屈。人的心胸是被委屈撑大的。我这个人是任劳不任怨，你让我怎么敢都行，但是我受不了委屈，这种人绝对不堪大用。因为干成任何一番事业，你不受任何委屈，受多大的委屈，你能做多大的事。类似于咱们炼钢，生铁里面有特别的杂质，你千锤百炼。你没有这种心胸，你就是铁，你不能变成钢。所谓退一步海阔天空，如果你总是处于退的位置，你的心里压力越大，我都退了，他怎么不退？只有这种情况，你们化敌为友，只有你的境界高于他的境界。这个时候，你发现那些大家纠结的小事，这些都不是事。实际上是高一步，海阔天空。眼界一定要做的这一步，憋在心里的那些事就根本不是事。好多时候，忍得都有点让人觉得有点过了。确实在我自己，我真没觉得自己在忍，但在别人看来你是在忍。创业，这是一个提炼心胸，提炼眼界。境界到了之后，你以前的这些。

执行力，简单说说，实际上就是一套制度，一套考评制度。还有一些项目管理，怎么管理，客户至上的制度。公司文化这个整个一套东西。时间有点长啦。

CEO的通病。不放权或者越权指挥。你下面一指挥，你下面不知道该怎么做了。还有产品完美主义。公司管理是犯错误的艺术，如何从错误中学习，形成决策机制。