一个经典案例胜过听万遍创业导师演讲。这是我今天认真看完王刚投资滴滴一文后的深刻感受。这篇文章里面的成功经验与所犯错误的教训几乎把创业过程中涉及到所有死亡陷阱都一网打尽，看真实故事很过瘾，不过这篇文章留给我们的远不只是一个故事，几乎可以总结成一篇创业宝典，具体请看以下对照原文的独家解读。

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，支持每个我曾经带过的兄弟做CEO，因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。滴滴属于我们孵化的第一个项目，想法也是我和程维一起碰撞并决定的。原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求;国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝;移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。

解读1：项目处于idea期时，切忌意淫过度，任何一个巨头的最开始都一定是从聚焦做好一个产品开始的。马云手里只有50万的时候肯定就只是想做好B2B业务，他当时要是就给其他17位兄弟讲述一个包含阿里巴巴，淘宝，支付宝，天猫等业务的庞大帝国梦想，那阿里巴巴这个项目一定坚持不了两年就死了。回顾腾讯，百度，京东等巨头的战略与产品发展变更历程，发现无不是从做好第一个产品开始的，大家投第一年也就是因为在国内最先探索出(领投加跟投+有限合伙+银行资金监管)这套组合机制才撬开了股权众筹的大门。

解读2：第一个产品的切入点一定要是刚性需求，而且最好主打把一个最核心的功能做好极致，对，把一个核心功能做好就够了，你的产品发展种子用户就靠这个你最得意的功能。QQ早期就是靠按照条件查找陌生用户这一个功能把MSN给干掉的。同样360就是靠只需点一下就能完成系统的查毒，杀毒这一最傻瓜的绝招战胜其他当初实力远超它的对手。大家投做得最好的一个页面就是项目主页：项目商业计划书完全标准化，投资人与创业者所有互动功能全部只需点击一次就直达，目前这种用户体验没有任何股权众筹同行可以超越。

最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品， 我和他就一起去融资，要融500万美金。主流VC都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。

解读3：种子轮融资额度在100万人民币以下(只有想法或产品demo版刚刚上线);天使轮融资额度在500万人民币以下(产品已经打磨得像模像样，已经有一个你最得意的功能让批量陌生用户记住，产品、技术、运营三人团队已经完整);A轮融资在2000万人民币以下(项目已经有一定规模运营数据，有少量愿意买单的付费用户，团队组合让投资人相信你们可以把这个事情做大，股权结构没有严重不公平的数字缺陷)。这三轮融资每一轮都是一道生死关，准确掂量自己公司的估值是你能拿到钱的最基础条件，否则全世界的VC让你见遍了你也融不到一分钱。

之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。这应该是朱啸虎投 资史上最有价值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见，他也会通过我，侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

解读4：在公司弹尽粮绝，下轮融资遥遥无期的情况下，投资人愿意借钱给公司，这个在行业内真的是一把双刃剑，运气好借一笔就真度过难关了，运气不好的话就把投资人带入了常见的“既然那么多都投进去了，不差再借一点，就这样反复借款”的深渊，这样的案例在非专业天使投资人群体中真的非常普遍。所以快速融资比融资估值重要得多。

解读5：互联网项目从80万启动资金加几十万借款，越过天使轮融资直接跳到A轮融资，只能说程维的运气实在太好了。

滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的，但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖。上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG有三十多 个，不仅耗电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。”在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙 人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动 这个项目，他对滴滴是有历史价值的。

解读6：这种错误对于绝大多数创业团队来说，一旦发生几乎就可以直接把项目置于死地。即使再好的兄弟一起创业，股份一定也要有成熟期，一般满四年全部成熟，每满一年成熟四分之一。一开始就写进工商注册，几个月后发现人不行，他几个月没做出啥突出贡献，公司需要花几百万把他的股份回购回来，换做一般的创始人是咽不下这口气的，互相就这个股份的回购真的可以把创始团队集体逼疯的，公司只能以关门大吉结束。从这点来说程维真的了不起，情商够高。成功避免了一起哥们合伙，仇人散伙的结局。从某种意义上说，几乎每个创业者都会遇到类似的问题，只是严重程度有些差异，这个真的对创始人的情商是一个巨大考验。

解读7：创业者开始创业的第一道门槛不是融资，而且找到靠谱的产品团队把产品做好。第一个产品用户体验做不好，再好的商业模式再多的钱再牛逼的资源，对项目来说都是零。没有好产品这个1，诸如：资源，资金，模式，空白市场机遇等一切都没任何实际意义。做好产品的关键就是搭建好产品经理、UI设计、技术开发这个铁三角团队，缺一不可。技术开发负责人行不行产品上线就能发现出来，但目前我国互联网行业创业项目里产品经理滥竽充数占绝大部分，甚至很多项目没有产品经理这一岗位，优秀产品经理在我国目前创业人才里是最稀缺的没有之一。中国互联网行业优秀产品经理黄埔军校只有三家：腾讯，网易，360。

团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个CTO候选人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明 智和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。

解读8：天使投资人拿自己的钱赌创业者，创业者拿公司的钱、期权与时间机遇赌高管，创业者其实天天都在做投资，天天都在赌，什么情况下一定要止损(炒高管)，什么情况下一定要下大注(加薪加期权)，这是门艺术活。

技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们，而是独立思 考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

“四不做”出于这几点考量：

不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈 的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。

不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。

不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单;有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。

解读9：创业者想清楚自己要做什么很容易，但要想清楚自己不能做什么非常难。这里面既涉及到创始人个人的创业价值观选择，也涉及到产品的市场精准定位与品牌树立的决策，很多时候做了一个不该做的产品、功能、市场打法需要很长时间才能发现当初的决策是错误的，到那时候需要公司付出极大的代价才能挽回。像大家投坚决自己不募基金做投资，坚持只做好线上交易平台与线下专业服务，这是对众筹平台定位深思熟虑的结果。

滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉 的。我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当 它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。

解读10：市场推广手段的选择上，把握好发展速度、风险可控、预算可控这三者之间的辩证关系非常重要。过于追求速度而忽视用户体验的下降对创业公司来说是一大陷阱，摇摇招车这样盲目相信“抱大腿”的决策为自己带来的代价实在太惨痛。

之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我 们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。此时滴滴受到了很多VC的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契，就是不给腾讯领投的机会。在现场我们分析了移动出行的 各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求 控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。此外我们的优势在线下，如果 如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源;同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。