知乎开始着急了：上周三，我们在知乎的办公室里见到了知乎创始人周源。和一年前接受我们采访时相比，周源看上去疲惫不少。当晚，他一边盯着两个当晚可能会上线的项目进度（不包括值乎），一边在手机上盯着李开复在知乎 Live 上的实时问答直播。
在知乎用户的个人主页里新增了“我的 Live”，所有购买过的 Live 都可以随时回看当时的互动。在 Live 的时间里，主讲人会用语音、文字和图片的形式实时回答。Live 属于“知识市场”项目，由周源直接负责，从去年 7 月就开始讨论了。一个主讲人以语音、图片、文字的形式做分享。收听者需要提前报名，付费参与。
围绕 Live 的一切，都是几年前知乎刚起步时的熟悉打法：从少数用户开始测试，知乎团队引导使用方法。Live 不直接开放给所有用户，看到报名入口的用户是被挑选出来的，主讲人也是单独邀请的。用户能否看到报名入口取决于与 Live 发起人的互动关系和与相关话题的互动，再加上一定程度的运营筛选和人工添加。
每次 Live 开始前，主讲人的专栏都会发布一篇预热文章，介绍这期 Live 的话题和主讲人擅长的领域。结束后，主讲人会再写一篇文章，总结全程。目前举办 Live 的主讲人都是由 Live 运营团队直接邀请的，话题从“如何找一家好餐厅”、“艺术难倒我们的三件事”、“给打算怀孕的你”到“创业的操作系统”、“投行那些事儿”、“为什么你的商业计划书没人理”，覆盖了知乎社区话题的各个领域。每场 Live 都是在探索不同类型的效果，为后续的大规模使用设立范例。
在每一次 Live 直播中，知乎运营团队都紧盯全程。当天的 Live 进行到一半，周源接到了运营团队的电话，他们发现发现李开复一直在回答场内观众的具体问题，而没有来得及回答提纲里说了会解释的基本问题，就直接打电话给周源，请周源来协调。周源挂了电话之后，又很快追加了一个电话给运营团队。
到夜里十点半采访结束时，知乎还有二十多位工程师在工位上，小会议室里还有七人开会讨论。加上市场和公关团队有接近 40 个人在加班，占整个知乎团队将近五分之一。这种在百度、今日头条的办公室里相当正常的状态，对于知乎来说并不寻常。一位两年前在知乎实习过的运营人员告诉《好奇心日报》：“那个时候在知乎工作是很舒服的，如果不是特别有 case 没做完，一般六七点就下班了，大家都不怎么加班。”
不只加班，一年前，周源根本不直接干预产品，他将自己定位为公司内部的沟通者。“我觉得有句话说的对，就是 CEO 最好不要管具体的项目，”周源当时接受《好奇心日报》采访时这样解释自己的管理逻辑，“比如你是开发，一个市场部的人向你走过来。你肯定会想，这人来找我，一定是要开发什么 Website、什么导流，它是伤害用户体验的。好了，这个时候我来了，跟你说‘上’，你就会觉得创始人都来了，一百个广告也要上，也是好的。”
相比起去年更关心公司内部如何沟通的状态，如今周源更关注具体的产品决策了。我们离开知乎办公室的时候，周源又匆匆走进了工程师的办公区。“还是要去看看。”他说。除了 Live 和昨天上线的站外产品值乎 3.0 以外，知乎上周还上线了专栏赞赏——让用户为自己喜欢的知乎专栏文章提供支持，这个功能未来可能会推进到知乎的问答产品当中。
当中有一篇谈公司和 CEO 状态的博文引用了硅谷最重要的早期风投机构 a16z 的创始人 Ben Horowitz 提到的概念：“治时 CEO / 战时 CEO”（Peacetime CEO / Wartime CEO）。和平时期的 CEO 专注在画饼上，驱动团队自行进行细节决策；战时 CEO 睚眦必报，哪怕是一只蚂蚁挡住了他前进的方向。
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