商业生态圈更新至2.0版你会辨别真假生态型企业吗？

花果猴一

本文作者为长江商学院副院长、战略创新与创业实践教授、创新研究中心学术主任廖建文。这是作者在长江商学院江苏校友会换届仪式上关于商业生态圈的演讲实录。本文篇幅较长，阅读时间需要30分钟以上。整个演讲内容涉及到的案例包括但不限于微软、英特尔、空客、苹果、阿里巴巴、百度、腾讯、Uber、AlphaGo、米其林、伊利、蒙牛、诺基亚、黑莓、乐视等企业，以及数码电影如何走进院线、合同能源管理模式等，内容丰富，值得反复咀嚼吸收，建议您收藏阅读，逐步消化。

正文如下：今天分享我个人对商业生态圈的一些思考。这个话题无论从实践，还是学术研究的角度来看，都是非常新的话题，实践活动要比学术研究走得还要更前一些。今天通过分享我自己的理解，希望给大家提供一些思考的方向。首先，为什么要提出竞争2.0商业生态圈？什么是连接的生态？

在整个价值创收的过程中，我们一般会从价值链的角度思考：从产品的研发到运营，到营销，再到服务，这条价值链非常清楚，所有价值创造的源泉都在于形成持续的竞争优势，也就是核心竞争力，使我们获得超越行业平均的利润。

生态圈的理解基于什么？我先用一句话概括：如何从价值创造到价值获取，如何从关注企业自身到关注企业的周边，这是所有生态的核心。其实从企业优势的角度来看，企业在竞争优势之外还有另外一个优势，之前往往被我们所忽略，就是生态优势。生态优势的力量来自于企业外部，这是整个生态的核心点。

先分享几个题目。第一，从自然生态定义商业生态。第二，为什么在今天谈生态圈，这当中有些独特的历史背景，为什么突然间出了很多生态型企业，以至于到今天突然间大家觉得凡事必谈生态。第三，竞争优势和生态优势的关系，这两者的区别让我们能够非常清楚地看到生态优势对企业的影响，不管商业模式还是企业竞争优势层面。最重要的第四，企业如何构建生态。基于能力也好，基于资本也好，或者是基于数据也好。最后，什么是今天理解的生态思维。今天很多企业看生态的时候，只看到生态的形，没有看到生态的神。

先来看自然生态，毫无疑问自然生态有几个非常重要的核心元素。第一，是物种的繁荣，代表多样化。第二，多样化的物种互相依赖，这种关系有竞争，同时又有互相依存的关系。第三，最重要还有一点，生态会自我繁衍。换句话说，生态本身会不断地自我繁衍，以至于变得非常茂盛。这是基于一个健康的生态，一个健康的生态是靠不断地有新物种出来，而一个恶化的生态会导致物种凋亡。比如在美国引入亚洲鲤鱼后，会使整个湖的生态都发生变化，美国一定要把这个亚洲鲤鱼捞出来，这是保护生态。其实商业生态也面临同样的问题，我们今天看有些商业生态非常繁荣，但是再往前看十到二十年，行业生态可能会恶化。

这是我觉得可以从自然生态里提炼出的几个非常重要的特点：一个多样化、互补性，一个互相依赖，第三个不断创造新的价值。从自然生态中衍生商业生态的概念，先来看几个例子。

生态其实有多种多样的生态，大到区域生态，比如说今天讲全球创新中心，大家都熟悉硅谷，为什么能成为硅谷，因为它有独特的创新生态；今天我们看以色列，为什么能够成为一个创新的国度，这是因为以色列具备一些创新的生态。生态本身可以是一个非常大的概念：在区域经济发展的层面，如何通过生态构建促进区域经济的发展，这是在大的层面。

那么在行业层面，可以看到在历史上，有很多推动行业繁荣的一些生态，比如说最典型的，在PC时代，微软和英特尔联盟，不是说两个之间签协议，而是一种心灵默契，围绕芯片形成了硬件生态，围绕软件操作系统形成软件生态，使得IT行业不断发展。

评价行业生态系统很简单，两个标准。第一个，在十年里面，行业生态正常的死亡率是多少，就是先创的企业十年之后生存率多少；第二个，行业创新的速度有多快。毫无疑问，你会看到IT生态是非常健康的，原因是因为微软和英特尔两家公司支撑了行业生态。大胆地假设，如果英特尔和微软出现在中国，有可能英特尔会做微软做的事情，微软也去做英特尔做的事情，两个企业打架，整个行业的生态会非常落后。联想到今天的BAT生态、政府在整个宏观层面如何治理生态，其实这些都非常值得思考。当宏观层面没有有效抑制垄断企业影响力的时候，对行业的影响非常大。这个影响不是简单地去干预，而是通过法制手段避免一个企业运用垄断的手段打击经营者、伤害整个生态。政府在宏观层面必须用有效的法律措施使得生态更加健康。

今天看电动汽车也面临新的生态发展。特斯拉为什么前段时间会开放？它意识到未来的竞争不是他与其他企业的竞争，而是电动汽车整个生态与传统汽车的竞争。有更多企业参与到电动汽车的开发中，整个生态才有可能起来。3D打印的整个行业也有一个兴衰，其中也有个生态的考量。

具体到企业层面，生态问题也不是今天出现的，很早企业就在思考了。空客380飞机的建设，本身就是一个庞大生态系统的组合。飞机内部各种配件，不管是导航系统也好，还有其他系统，因为飞机体量一下子庞大，以至于上游供应商相应地升级。从技术层面看，毫无疑问供应商的技术升级，空客的产品研发要配合，调整380飞机的组建。但其实上游供应商的影响还只是一个方面。还有很多其他环节对380飞机价值的实现产生影响。比如说380出现之后，意味着整个飞机的培训系统要更新。因为380飞机机型特别大，以至于飞机场的很多设施要开始做一些改造，确保380这么大的飞机能进入机场。同时安全的条例要发生根本性改变。其实上游供应商和下游互补的企业作用不太一样。简单说一点，上游决定了下游价值创造会有多大，而互补企业决定了消费者的产品使用价值有多大。换句话说，其实在生态圈里面，每一个生态合作方角色会不太一样，不同角色对价值的影响也会不太一样。

从飞机到其他的行业，苹果的生态系统。今天出现了像苹果、包括国内BAT的这些生态，会有三个层面不同的生态理解。一个从宏观层面，区域经济发展的层面，第二个从行业层面，第三个从企业层面。我想一个一个层面理解，到底什么是生态。

从现象层面可以看到：不管是自然生态，还是今天的商业众生态，不管是区域经济发展层面、行业层面还是企业层面，这些生态都有共同的特点。这些共同的特点是什么？商业生态不管在什么层面，都代表了多方（一般三个以上的利益相关不同组织和群体）互相依赖，互相互惠，在今天我们讲的互生、再生的基础上，形成的价值循环系统。这个价值循环系统跟自然的生态循环系统是一样的，以至于生态本身有自我更新的能力，会持续。

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如何解释我们是共生、互生、再生？共生是共同创造价值，组织、用户等之间共同创造价值，过去我们理解的价值创造源泉是企业内部，价值创造的过程是你对价值链掌控，从原材料、产品设计到产品的生产、运营等等，是你在为用户创造价值。现在不管是380飞机，还是苹果，这些企业共同的特点是：不同的企业在一块共同为用户创造价值。还有用户也会参与进来和企业共同创造价值。所以这是一个价值共创过程。

还必须有第二个特点，互相依赖的关系，不是说某一方依赖于另一方。这是非常重要的一点，我先提出来一个非常重要的概念——整合和生态不一样，整合往往整合方利益最大化，被整合方利益最小化，这个关系不是一种依赖关系，而是被依赖的关系。什么叫互相依赖？因为他们利益关系是一致的，不是一个你多我少的关系。在整个利益分配里面，大家共同做了之后，以至于在更大的蛋糕里面有共同分享的可能。我们今天看，腾讯为什么让QQ走到开放平台？QQ层面我们一直讲“一再模仿，从未被超越”，这个生态可以完完全全变成一个人类自我的封闭的生态。但是它做开放。开放的结果是：第三方开发游戏、开发应用，以至于腾讯分到一部分的利益，这是一种互相依赖的关系，结果是因为整个蛋糕变大了，大家有共同的生存空间。

第三个，商业生态的可持续再生，不断地创造新的价值。在这里面，能够不断创造新价值的前提条件是在结构层面解决两个核心问题。第一是能力，第二是利润。把不同能力组合在一起能够实现每个单体都实现不了的价值。第二个因为这种价值实现能够多于每个单方单独加起来的价值，使得大家有共同的利益维护生态，让生态变得更加稳定。

共生、互生、再生围绕前面讲的自然生态，这也是商业生态非常重要的部分。我们看到好多生态，可能会有共生，但是不一定有互生和再生。换句话说，它也共同创造价值，但走到利益分配的时候，往往整合方利益最大化，被整合方利益最小化。今天看到很多互联网交易平台，这些平台里面往往平台方利益最大化，其他的企业利益最小化，这个生态有非常大的稳定性的问题，因为没有办法持续地产生更大的价值。所以这个里面，后面会讲一个非常重要的概念。

回到前面讲的，其实生态一个很重要的理念是，如何由原来的竞争思维走向一种比较合作的思维、是谁跟我一块玩会玩得更好。为什么价值创造可以从企业内部，走向企业的外部？你把企业放到中间位置来看，企业的周边会有不同的利益相关者。这些利益相关者有两类非常重要的角色，一个是供应商，一个是互补系统，具体作用一会讲。从这个角度，生态有几个非常重要的核心点。一个是生态代表什么呢，代表一种企业的连接能力，连接比拥有更重要。在竞争的时候特别强调拥有我们的能力，而生态特别强调组织连接能力。第二个，生态强调开放，意味着这个生态可持续的前提条件是因为生态有开放，永远有第三方参与价值共同创造。大家联想到今天的数据层面，为什么今天突然大数据受到了重视？这是因为数据延展性非常大，第三方参与可能性非常大。第三个，生态是共享，而不是独享。敢于分享是一种能力，前提条件是，一定要想清楚，什么能吃，什么不能吃。当你选择去占有生态圈其他企业利益的时候，对整个生态是巨大的伤害。这是我觉得后面谈到生态思维的时候，非常重要的三个方面。

刚才讲到从自然生态走到商业生态，下面讲商业生态的学术研究和实践。我们讲到生态的三个层面，第一区域经济层面，第二行业层面，第三战略组织层面。我们从区域经济层面开始。为什么以色列会成为创新国度，这是一种生态构建。包括江苏这边，为什么眼镜基地在江苏丹阳，还有江苏一个全国电梯服务基地，全国80%做电梯服务来自于江苏某一个地方，包括我们讲的打火机基地等等，代表区域发展有独特的特点。为什么有这样的独特特点？

我们以以色列为例，为什么他们会成为创新国度？第一个，独特资源禀赋，当然有原材料原因，更重要是智力资源的原因，会弥补自然资源的不足。像日本，为什么日本没有任何资源也能成为制造业大国？是因为日本的智力资源替代了自然资源的缺乏，以色列也一样。为什么它能成为全球创新领域最领先的国度？这是因为第一个独特的智力禀赋，人才资源要超过自然资源。第二个独特的本地需求，这个非常有优势，想象一下为什么日本做的东西特别小，特别精细？这是因为日本整个国度面积特别小，人口特别密集，以至于所有追求的东西都必须小和轻。为什么以色列创新独特，因为从建国开始以色列就有生存危机感，导致所有的创新首先瞄准国防，衍生出其他的创新。这就是独特的本地需求。第三，相关的配套设施，硅谷为什么能成为硅谷，原因是因为在当地，除了风险投资，再加上孵化器，为初创企业服务的猎头系统等都非常完善，以至于这个生态非常完整。最后一点，是独特的结构和企业竞争，其实很多产业在一块，往往是一大批同类型企业聚在一块，这些企业聚集在一块很重要的原因，第一个他们竞争，导致这个区域不断创新，还有一个，因为他有一批企业，在同一个区域以至于相关配套形成一个规模效应。这些就导致了一个区域能够形成非常创新的生态。从这个思考到今天讲区域经济发展，也要通过这四个因素来促进区域生态的健康发展。

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那么回到行业层面，会变得非常有意思。在经典理论里面，我们经常从两个视角思考企业的投资回报率问题，第一个行业的结构，第二个讲企业竞争优势。企业的投资回报率应该是行业平均回报和企业竞争因素的函数。行业平均回报率是被行业决定的，就是金融壁垒，行业竞争等等波特五力模型的因素。第二个是企业竞争优势，是相对同类型的竞争对手，你的竞争优势在哪。从这个角度思考什么是生态：一个企业要实现更高的回报，一种可能是改善行业结构，如何优化行业结构，以至于行业整体回报非常高。第二个竞争优势，能够比其他企业来得更加持久。

在行业层面，除非这个企业有绝对的垄断，很难单方面改变行业的结构。所以使整体生存空间更加优化的前提是什么呢？一定是行业内企业之间的联合，这种联合在生态里面叫一种集体行为。换句话说，只有通过集体行为，才能改善行业整体的生存空间。

举个例子，看中国牛奶行业，伊利和蒙牛，他们从伊利创立到后来蒙牛开始都在竞争，这两个龙头企业占中国奶业50%的时候，意味着他们合作空间更大，还是竞争更大？换句话说，今天的国人选择不喝牛奶的原因是什么？是因为我们缺乏信心，这是谁的损失？这不仅仅是伊利的损失，不仅仅是蒙牛的损失，是整个行业的损失。它们联合起来优化大家共同的生存空间的机会是非常大，如果他们联合起来改善大众对牛奶的信心，受益最多的是谁？肯定是蒙牛和伊利。

同样看中兴和华为，为什么中国的电信产品经常碰到所在国对中国电信产品安全问题的质疑？换句话说，其实中兴和华为在海外竞争的同时，面临共同的一个问题，是如何改善所在国对中国电信产业信心的问题。从这个角度来讲，中国很多企业在行业层面，如何通过集体的行为优化行业的结构，以至于行业内部每个企业都享有共同受益，做得还不够。

为什么在国外很多行业协会变得非常非常活跃？这是因为行业协会的活跃，或者行业联合体的活跃要干几件事情：第一个影响政府的决策，以至于这个决策影响到整个行业。在美国很多行业，像家具进口商和出口商，关键一点他们非常主动地影响政府的决策。第二个，通过行业内联合，他们来规范行业内的竞争行为。从这里思考，为什么前面会出现像光伏产业的情况？因为行业的竞争，竞争对手没有一个有效的协调机制，以至于大家遍地流血，这是整个行业层面如何思考，优化生存空间的问题。

回到企业层面，过去我们一直在思考竞争的问题，今天考虑生态的时候，要考虑如何形成一个集体的行为，以至于去创造生态优势。从这边看，思考几个问题，比如今天的BAT，百度阿里自我的生态非常完整，那么这个完整有没有可能在宏观层面影响整个中国的创新生态？这个影响有可能是负的。换句话说，今天为什么在整个互联网创新层面，经常会看到站队现象？因为你站错一个队，意味着受另外一个队影响。当一个企业，在互联网层面形成相对垄断之后，因为互联网的外延效应，集中度和规模都特别高的时候，就意味着这个企业在某个板块形成了相对垄断。

大家还记得之前的3Q大战，就很明显。一个行业领先者，当处于垄断地位的时候，往往利用他的行业垄断地位，去伤害消费者和打击竞争对手，这其实在整个法律层面是应该被抑制的。当在宏观层面缺乏有效的治理机制的时候，其实今天整个互联网创新的生态就会变得非常恶劣。因为第一个，是重复性的创新。第二个，创新没有得到一个开放空间的支持，因为任何一个创新都在面临站队状况，到底B、A还是T，这是在宏观层面我们讲互联网创新生态非常恶劣的原因。

为什么我们在今天谈生态的问题？有几个非常重要的原因。前面在讲到整个历史的时候，从技术生态走到商业生态，突然间今天为什么生态变成如此火的词？第一个是因素是，今天的消费者对用户体验的极致追求。

在过去，家庭娱乐的时候可以购买一台电视，你找合资公司，跟多方接触，最后有家庭娱乐的体验。今天智能电视代表什么？把所有的商家整合在一个智能盒子里面，消费者接触一个厂家，后面所有的内容，互联网上网都解决了，意味着随着今天消费者对极致体验的追求，越来越多企业希望把多方供应商整合在一个简单极致的产品里面，用一个窗口对接消费者，实现消费者的极致体验。这种体验极致会超过消费者针对不同的供应商，自己整合的效率。更重要的是，想象一下如果有一台智能电视之后，你输入你的年龄、职业、兴趣爱好，这个智能电视抓取的内容对于每个人都是不一样，这意味着从端角度来讲，端是共同的，但云里面的内容算法是不同的。这种体验都需要一个企业去整合不同的供应方，围绕一个极致产品提供给用户。这是我觉得行业发展到今天，用户需求的完整性和极致性追求的结果。

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第二个，行业的不确定性。过去垂直整合的行业意味着这企业要跨越多个行业，把链条拉得非常长，行业变化速度非常快，不确定性、复杂性特别多。很多企业走到今天必须选择做价值链某一个环节，把其他的东西做协同合作。后面会讲到所谓垂直整合和生态概念不一样，很多垂直整合的结果是一个企业把链条做完整，其实这是一种帝国的思维，而不是生态思维。

第三个变化，也是最重要的，是连接能力的提高。生态是连接。从企业研究的理论来讲，其实我们在思考两个层面，一个战略层面，一个组织层面。战略层面解决一个竞争范围的问题：我在什么地方竞争，到哪玩，这是企业最核心的问题。那么前面讲到了，因为行业多样化，你必须选择你最擅长的，因为消费者需求极致化，你要学会组合不同的供应商给用户提供一个出口，这意味着企业在战略层面的竞争范围就会非常有选择。今天新商业的基础设施，物联网、大数据，使得企业交易成本要远远低于企业内部管理成本。过去我们企业为什么组织边界不断地扩大，是因为我们认为管理成本效率要高于外部交易的效率，所以你会走纵向一体化，你会把组织扩大。而今天走到大数据、物联网、互联网层面的时候，其实这些商业的基础设施使得外部交易成本降低了，那么降低的结果意味着管理成本变得相对更高，你慢慢把这些原来在企业内部做的事情转到外面做，连接比拥有更加重要。其实后面还会讲到，如何构建生态的时候，其实今天商业基础设施的改变，在很大程度上改变生态的构建方式。如果过去生态构建是靠非常物理的、线下的这种连接实现的话，未来的生态会越来越多地在虚拟的数据和算法中实现，这也是因为背后商业基础设施的改变，就是我们讲的物联网、大数据、云计算等等。其实放到一个历史的背景看，这是一个非常激动人心的时候，为什么今天谈生态，你要看整个商业基础设施的改变，这是一个非常重要的时间点。

真正开始谈互联网的时候是在1990年，然后从电商开始1996年，中国稍微晚一点，搜索门户1996年开始，走到今天差不多25、26年，从行业基础设施来看，第一次工业革命到第二次差不多100年，两次都走了100年，这两次工业革命被认为是第一次机器革命时代，因为一个蒸汽时代，一个电气时代，放大了人的体力。而从1980年代开始，有计算机出现，带来互联网时代，到今天讲的AlphaGo出现，带来智能时代，这是今天我们讲的第二次机器革命时代。一个互联网时代，一个智能时代，放大的是人的脑力。而智能商业基础设施的建设，才过去30年，远远没有到这些基础设施产生影响的时候。当我们还在为消费互联网兴奋的时候，其实已经开始进入了物联网时代。以智能技术引领的这些新的商品基础设施对人类商业文明的改变正在开启，因为才刚刚过去30年。从这里看为什么今天谈生态，因为这种数据和算法，会从根本上改变我们构建生态的方式。再重复前面讲的话，不再是一个物理，或者一种非常线下的连接，而会走到数据。数据的延展空间是无限大，算法延展空间是无限大，这时候整个生态自我繁荣，自我价值循环的能力就到了。

生态里面再讲几个假设。在生态里面每个人的角色不同，以至于对企业价值的影响不同。在企业生态里面必须关注不同角色，不同角色对价值创造和实现的影响是不同的。下面看一个例子。

米其林做的一款新式轮胎，代表行业革命性的轮胎，轮胎里面放的感应器，这个轮胎扎了一个洞之后仍然可以每小时50公里开，走到最近的修理厂把轮胎换掉，当时在轮胎行业这是一个革命性变革——第一个安全性提升，第二个智能化提升，当扎洞的时候，你能看到，提醒你一个小时开到修理厂，在技术层面这是一个革命性轮胎，想象米其林会怎么推这个轮胎。第一个会找最牛的这些企业制造商合作，比如宝马、奔驰、在出厂的时候就把轮胎装上去，没问题，所以米其林把轮胎装到这些高端车里面，卖给消费者，没问题。但这个轮胎推得特别差，最后以失败为告终。不是说这个轮胎性能不好，而是在整个价值链里面，忽略了一个非常非常不起眼的角色，想象一下，比如开这个车，装了这个轮胎，突然间在驾驶室里面告诉你这个轮胎扎了一个洞，你只能就近找到一个修理厂，结果是米其林。这种轮胎因为特别高端，特别复杂，以至于第一个要特殊的工具才能修，第二个这些技工要通过特殊的培训。本来扎了一个洞之后到随便一个修理厂补胎就可以了，现在造成的结果是不能补，只能换，而且只有很少的技工才能换。这个轮胎价值不在于本身做得多好，在于米其林把特殊的培训手法，特殊的工具铺到多少家轮胎修理店，其实是消费者最后端的环节。修理店对整个产业链只是一个辅助的作用，但这个辅助商会限制整个价值的实现。比如在南京这边，如果只有10%的修理企业能够修这个轮胎，你能注意到互补角色在生态里面在一定程度上限制了整个价值的实现，这是一个乘数效应。

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另外一个例子，这个角色不太一样。数码电影如何进入生活？从原来胶片到数码投影是如何更新换代的？毫无疑问在技术层面上有一个革命性变革。这个技术，第一个对于制片商来讲有巨大的价值，原来是胶片，现在是数码投影，效率大大提升。第二个发行变得非常容易。第三个对于用户来讲，用户体验会非常好，因为这个整个数码的影像体验是与胶片完全不一样的。但中间有一个环节，这边是出版商，这边是发行商，这边是消费者，中间是什么环节？院线。放数码电影要求每个院线买数码投影仪，还要把整个院线装修一下，对院线来讲是一个巨大的固定成本，N年回收期，突然发现在整个价值链里面，院线利益是没有保证的，没有院线有这个动力投资投影仪了。院线走不通，整个产业价值是零。上游有价值、中游有价值，唯独院线没有价值，上面就不会有数码的制造。这个行业价值如何实现？后来干一个事情，上游做一个基金，用非常高的价格首先租数码投影仪，转租给院线，通过这个行为，结果是把上游的利益转移到院线，那么院线价值保证之后，院线非常有积极性租投影仪，整个行业的价值就实现了。

这里面注意到两个非常重要的原理：第一个，整个价值创新，价值实现，不在于产品本身，不在于这个轮胎，不在于投影技术，而在于整个链条里面各方利益的保证，这是第一个。第二个不同，这两个角色，院线是一个串联关系，在串联的时候，当某个供应商价值没保证的时候，整个价值几乎是零，互补商的利益只会被限制。回到前面讲的生态的概念，把价值创造和获取如何从企业内部思考转移到企业外部思考。这意味着其实在企业外部有两种不同的角色，一个是在整个产业链中间的供应商，他对价值创造有直接影响。还有一个类型，互补商，这个相当于刚才讲的轮胎修理铺。互补商只是对整个链条价值的抑制，是价值获取的抑制。这意味着生态圈里面有两种不同的重要角色，一个供应商，一个互补商，互补商是抑制价值实现，而供应商会抑制价值创造。在整个生态设计里，找到最核心的供应商和互补商，把这两个最大限度地找到，我们叫瓶颈。

所以从这里看，刚才讲两类价值影响不一样，一个前面讲的供应商，刚讲的供应商是影响价值创造，后面的互补商是影响价值获取。生态改变了组织的竞争行为和组织边界，同时价值创造和价值获取就改变了。这种改变的核心点都是由内转到外去了。这里我想再给大家讲一下，生态与前向后向一体化的关系。前向和后向是组织链价值链延展，是以拥有为基础，不是以连接为基础。多元化本身并不代表共生关系，可能看到有很多多元化的企业，并不等于生态战略，只是一个多元化的战略。整合也不代表生态，因为整合往往就像前面讲的，整合方利益最大化，被整合方利益最小化，是被整合方在依赖于整合方。如果这个关系持续存在，毫无疑问，利益会持续地转向整合方。很多企业不是在建生态，是在建帝国和岛国。帝国意味着要禁锢，包括很多互联网公司是帝国思维，不是生态思维。

最后我觉得生态跟垄断，更是非常格格不入的，恰恰因为我们对很多垄断企业没有有效抑制，以至于导致生态最大化的影响。所以我经常讲的一句话，自身生态的完整往往是周边生态的灾难，如果从宏观层面，对就业和利润的贡献都是负的，这恰恰是因为，我们没有有效地抑制垄断型生态。

下一个分享竞争优势和生态优势的关系。刚才讲了一个很重要的概念，企业内部的竞争优势帮助企业实现超额利润。不是说竞争优势不重要，我认为竞争优势仍然很重要。我觉得在今天这个技术环境里面，大家谈生态的同时，往往忽略了生态优势的另外一个纬度。我并不是拿生态优势否定竞争优势，这两个是相辅相成的，你可以从竞争优势走向生态优势，也可以从生态优势走向竞争优势。

现在举个例子，这个例子会很有意思。一般讲能源合作管理模式，比如我是换LED灯的，可以在南京周边很多地方换LED灯，政府说大街小巷换掉，各个区换掉，比如先到丹阳、无锡、常州，我的回报是未来N年省电的费用。这个模式不错，政府不用掏钱，因为从省的电里面返利，这是很合理的。其实我们竞争优势来自于招标、设计、施工等等，我跟竞争对手首先是先拼爹，然后拼方案、价格等，我们竞争的都是价值链每一个环节，最终他能赢是因为他有竞争优势，我没有。这种商业模式可以想象一下，当我从丹阳到常州到无锡的时候，其实我走着走着，这个商业模式走不动了，是因为每走一个区域，一笔笔资金投下去，最后没有资金了，其实这个商业模式延展性有非常大的局限性。

对比一下从生态角度如何构建这种模式？这是另外一个合同管理模式，这个公司叫YGreen，做旧房改造的公司，先跟公共设施政府，谈我帮你改造，改得更加节能，结果你省电了，在你每年税收里面给我返。为什么这些房东愿意付这个税，是因为楼改造完之后，整体价值提升了。多交税的，他为什么愿意多交，是因为节能了，所以他无非是把节能部分用来交税。他们可以找到八个银行，把50%股份给八个银行，把这个收入变成现在的收入，八个银行给他解决融资的问题，他找到了Carbon TradeWar，养了一帮人，专门研究老房改造。工程谁做呢，他找到了最厉害的Lockheed Martin，参与这个50%的股权。楼改造完之后，出问题怎么办，他找来保险公司，再出问题，他找到一家再保险公司，这个公司在做什么，这个公司最后什么都没做。我问大家一个问题，这个公司竞争优势来自于哪，什么是他的竞争优势？前面我在竞争的时候，我们竞争的是价值链每一个环节，我希望我在某个环节比他有优势，要么我的方案、价格，这个公司竞争优势不在于来自于内部，而在于来自于外部，不在于某一个方面的竞争优势，而是有多个方面的。所以为什么我们在思考商业生态的时候，不是说我要比你玩得更好，而是这种长期稳定的利益关系如何构建的问题。

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从这里看，我觉得生态和竞争有几个非常重要的不同点，第一个竞争讲的核心点，如何管理好你所拥有的资源，你希望在你管理好拥有的资源里面形成你的竞争优势，生态优势来自于你不拥有的资源。第二个，竞争优势来自于你的价值链，而生态优势来自于你的价值网。第三个，竞争优势来自于某一个某方面的竞争优势，最终导致我们说的竞争刚性，你原来拥有的竞争优势随着行业变化会变成你的竞争劣势，而生态优势来自于多方面的优势，生态优势是多方不同的耦合，以至于他对环境的应对更快。

比较这两个商业模式，当我们是竞争思维的时候，商业模式的延展性非常低，因为特别重。用生态思维构建的，第一个有放大效应，前面我们讲的能源合同管理就是这样的。其实所谓的“轻”代表什么呢？企业规模放大，跟人员和资本不成比例，这叫有放大效应，而只有用生态的思维构建商业模式才能实现这种效果，企业规模放大跟资本和人员放大不成比例。第二个，生态模式更加难以模仿，用生态思维构建的方方面面的关系不是一时一刻能够模仿的，更重要的是在组织层面上，因为是开放组织，学习能力和对环境的适应能力，都会更强。

回到生态优势和竞争优势的关系。毫无疑问，有竞争优势的企业，当没有走向生态、不开放的时候，慢慢会失去竞争优势。像诺基亚，尤其是黑莓手机，他是第一款智能手机，远远早于苹果，黑莓走到今天，变成一个开放的平台，没有应用，就没有应用体验。有竞争优势的企业当你不开放的时候就会失去竞争优势，同样，有生态的企业，当没有培养竞争优势，也会失去生态优势，比如早期IBM标准竞争，结果是开放平台，意味着IBM创造了PC标准，但是完全失去了PC蓝天，获利最小，因为他的标准没有掌控。同样，BAT源于有某个方面的竞争优势，不管社交、搜索，慢慢走到生态优势，但是总的路不一样，有的基于数据，有的是基于流量。

从这边，我想讲一下，生态构建的几种方式，第一种，资源驱动型。是企业在某些方面，比如营销、生产、物流，与其他企业的某些资源能力形成互补协同，往往是以非常紧密的股权交易关系来实现。比如最近注意到的兆驰股份，兆驰股份今天为什么做生态，这是很有故事的，他经常讲的一句话，你别讲生态，我们这个行业是电视平板最大的企业，我的游戏规则就降价，这是硬道理，最近大概一年多前，乐视开始做乐视电视。乐视电视在做什么，是把内容和网络，再加上硬件一组合，他觉得有压力，你再降价，也没办法竞争过，因为你只是硬件，而乐视把硬件和软件、网络组合起来，通过内容补贴硬件，最终把硬件卖得非常便宜。你没有办法去跟一个生态的电视竞争的时候，你没有办法竞争。最近他组建了他的生态，他找了几个合作方，一个是做视频，风行网，一个做供应链，一个国美、海尔，还有一个做内容的，形成了非常紧密的利益关系。互相交叉持股，这意味着，当这个股权结构变成共享平台的时候，因为股权互换，在整个资源层面形成相对稳定的共生再生关系。换句话说，它是通过资源互换，来形成一种能力的交叉，最终形成利益共享的生态，希望通过这个生态应对乐视的智能电视的生态战略。这是在资源层面能够做的一件事情。

那么在资本层面能够做什么？生态构建第二种方式，有一种方式叫CVC组织架构，左边代表集团公司，通过构建一个基金，这个基金开放，以这个集团公司为主体，成为一个GP，然后跟这个集团公司战略非常协同，非常匹配的一些LP，把这些生态相关的利益方组合在资本层面。当CVC投资一个企业，背后有两个大的平台支撑，一个是主体上市公司支撑，另外一个CVC的后面，LP支撑，这种构建不仅仅是把钱放在基金里面，更重要的是通过基金组合把LP背后的战略组合在一起，持续影响公司的战略。这里面有两个核心问题，你选择什么样的LP玩，第二个，为什么这些LP跟你玩。第一你希望选择在战略资源方面能够支撑未来上市公司这块的LP，另外这个LP愿意跟你玩的原因，是因为退出机制非常明确。这块我觉得通过资本构建，比前面复杂的交叉持股来的更加容易一些。

第三个，更加容易是什么，是未来的数据驱动型。这是我觉得，回到前面讲的，在今天独特的互联网背景下，新的商业基础设施的层面。今天的数据改变一切，而且算法在改变一切。

今天讲做小米生态，小米有几十种不同的产品，手环到锅，到拉杆箱。拉杆箱和手环什么关系，中间的数据交叉基本上是没有，所谓的小米米粉社群转移，这是非常典型的流量思维。因为有海量的用户，希望这些海量用户，转化百分之零点五，至少有部分会被转移过来。这是今天互联网的流量思维，很多互联网企业因为有海量的用户量，基本上都在走流量思维的形式。什么是后面讲的算法思维？

花果猴一

现在看NEST。NEST是一个非常简单的产品，像我们这个房间一个温度控制器，谷歌当时收购了这个NEST，32亿美金，为什么他愿意收购一个没有盈利性的企业？这个温度控制器跟我们看到的，像这个房间的温度控制器，不一样。我们是设置成10点到11点一个温度，11点到12点一个温度，没有问题。Nest是真正意义上智能温度控制器，知道你什么时候出去，非常清楚地知道你什么时候喜欢什么温度。它是有学习能力，有算法驱动的温度控制器。下一步，比如奔驰找他合作了，为什么奔驰会找一个温度控制器合作？这是因为你开着奔驰回家，离家一公里的时候，这个温度控制器知道你的奔驰车离家一公司，自动把温度调回来，洗衣机跟他合作了，什么时候洗衣服跟电的成本有关系，这个温度控制器可以非常准确地告诉洗衣机什么时候洗衣机成本最低。做手环的找到他，是因为戴着手环跑步的时候，离家50米的时候，这个温度控制器知道了，把温度调回来。当这个温度控制器把家里面所有智能设备连成一个网络，从端走到网的时候，意味着它对这个家庭的能源使用会变得非常精准，这个时候呢，一个家庭能源解决方案就出来了，可以给每个家庭定制能源解决方案。这还不够，把每个家庭放到云里面，当这个区域代表，比如在南京有一百万家庭都在用NEST温度控制器，这意味着，这个NEST知道在一百万家庭里面每时每刻需要多少电，反过来跟电网说这时候供应多少电。因为电网最大的问题是你不知道用多少钱，因为从端走到了网，从网走到了云背后都是因为学习、算法。因为有算法，以至于形成一个网络，形成一个更大的价值，消费价值变成了使用价值。所以突然会发现，这个延展空间，这个生态远远超出了一个简单的温度控制器，走到了原来想象不到的地方。其实NEST都没有想象到奔驰会找他，这是根本没有计划的，也没在计划以内，这是因为他在不断学习的时候，第三方就开始不断跟他连接了，这是非常典型的生态演变。

那么Uber现在在做什么？做保险。如果比较滴滴和Uber，滴滴是做平台的，Uber是做算法。Uber了解当时的交通状况，天气状况，拥堵的状况，对每个司机的驾驶行为也非常了解。当有这些数据和相应算法的时候可以给每个司机定制保险。而其他交易平台，流量思维，无非把一个保险产品，看有多少转换率的问题。今天我们讲生态的时候，其实真正的生态来自于数据基础之上的算法，这才能让生态走得更远。这种价值要远远超过流量的价值。

所以这就意味着，其实今天看很多商业生态的时候，他们只有商业生态的形，而没有商业生态的神。华强北能把温度控制器做得一模一样，但是那个温度控制器是没有灵魂的，因为很多都是形，而没有神。回到前面讲的生态的核心，一定是连接而不是拥有、开放而不是自主、共享而不是独享。我们的思维会有几个大的改变。从生态角度来讲，改变我们对行业的认知，对竞争的认知，对核心能力的认知。我们要思考如何超越行业，思考生态，如何超越竞争，如何超越核心能力而形成共创。

所以这是我花了一点时间跟大家做的一个分享，这个主题恰恰跟今天校友会共生互生再生是非常吻合的，谢谢大家！